Elige qué equipo quieres | Alberto Astorga

Es difícil reconocer que algunas veces, al liderar un grupo de trabajo y tratar con los miembros de nuestro equipo, tenemos miedo o, al menos, una sensación de inseguridad. Tan solo para hablar de ello hay que hacerlo con ‘pies de plomo‘ porque esa sensación, aunque normal, no es aceptada fácilmente por aquellos que ejercen una posición de liderazgo en equipos y organizaciones. Se podría entender que ‘manifiestan debilidad‘ ante la adversidad o la incertidumbre. Nada más equivocado. Hay otros miedos.

El miedo, junto con la rabia, la alegría y la tristeza, forma parte de las cuatro emociones básicas del ser humano, emociones que todos sentimos en cualquier época, edad y cultura. Son emociones universales y están con nosotros para ‘avisarnos’ y guiarnos en nuestra propia protección, conservación y en la socialización con los demás. No existen emociones buenas o malas, sino aquellas que son más agradables que otras, pero todas tienen una función específica que nos permite construir una imagen del mundo.

La sensación de miedo, en épocas primitivas -o quizás no tan remotas-, imponía la ‘necesidad’ de «correr o luchar»; correr más deprisa que el depredador o luchar y hacerle frente para defender la propia vida. En nuestros tiempo, el riesgo de perder la vida es excepcional, pero seguimos sintiendo miedo porque es una reacción inmediata que está ‘inserta’ en la programación mental de nuestro cerebro. Lo que hoy cambian son las situaciones. Por eso, es importante reconocer en qué situaciones sentimos miedo, cuándo y ante qué circunstancias ‘se nos dispara’ ese salvavidas emocional para poder gestionarlo adecuadamente.

Nos parece que ser líderes supone mostrar ‘valentía’, tener arrojo, ser decidido en las decisiones a tomar; pero todo ello no esta exento de sentir miedo. Es lo más natural del mundo, pero debemos aprender a superarlo y seguir adelante. Los líderes son, afortunadamente, personas normales que sienten miedos y debilidades. Algunos de estos suelen ser bastante comunes.

¿A qué podemos sentir miedo? A muchas cosas. Podemos temer ‘perder el respeto’ de los demás hacia nuestras persona o bien hacia nuestro papel como líderes; podemos temer ‘no obtener el resultado que esperamos’ o bien ‘perder algo que habíamos conseguido’ con anterioridad; podemos ‘temer al fracaso’, a ‘perder las riendas’ de las situaciones, a ‘no saber ayudar a los demás’ o ‘a descuidar nuestra vida personal y la relación con los que más queremos’; podemos tener miedo ‘a perder nuestra humildad’ y perder ‘esa perspectiva’ desde ‘con los pies en el suelo’ por ‘autoencumbranos en olimpos’ personales.

Pero no en pocas ocasiones tememos perder la paciencia con nuestros colaboradores, con aquellos con los que compartimos muchas horas al día, y que se desencadene en nosotros ese ‘espíritu primario’ de carrera, defensa o lucha. incluso de la agresividad más primitiva.

El líder debe conseguir dominar esos temores, controlar los impulsos que se desencadenan y generar un comportamiento más eficaz, más constructivo, que le permita alcanzar sus objetivos de la mejor forma posible. Es, normalmente, la impaciencia en la obtención de resultados la que nos impide actuar con esa mayor eficacia. Nos puede el querer superar nuestros muchos temores, es urgente dejar de angustiarnos. Por eso atacamos como defensa.

Perder la paciencia con nuestro equipo y con los miembros de nuestra organización significa perder el control sobre uno mismo y eso no ayuda en nada para obtener buenos resultados, porque nadie confía en un líder que pierde el control, que no es capaz de transmitir confianza y serenidad, que no es capaz de ‘resolver los problemas’ que surgen ni proteger a la organización. Genera inseguridad y, en algunos casos, crispación, malestar y tensión.

Y nadie te lo dirá directamente porque eres el líder, porque tu posición se lo impide; pero -siempre- te lo harán saber con su actitud.

Cuando te sientas así, lo primero que debes hacer es preguntarte ‘¿qué temo perder?’

Esta simple pregunta te hace ya desconectar de la situación y empezar a verla desde otra perspectiva, porque el temor conlleva el riesgo de hacerte perder la paciencia y, con ello, tomar actitudes y decisiones equivocadas.

Y, una vez hayas encontrado la respuesta, vuelve a preguntarte ‘¿cómo puedo actuar más eficazmente con esta persona o con este grupo?’

Luego, una tercera pregunta: ‘¿te acerca a tu objetivo?’ Aquí esta la clave. Si la respuesta es ‘sí’, continúa. Si es ‘no’, cambia.

Y, como en definitiva son personas, cuando cambies, cambia preferentemente pensando siempre en el ‘largo plazo’. Hay quienes piensan a ‘corto plazo’, modificando su conducta para resolver situaciones inmediatas que, efectivamente pueden resolver, pero que pierden fuerza y sentido para proyectos y actuaciones de más largo recorrido. Dale a esto una importancia estratégica, pues te conviene contar con cada personas que compone tu equipo. Te dará seguridad para el futuro. Esa seguridad que estás buscando.

El líder debe ser paciente con los miembros de su organización, tal como un agricultor que sabe distinguir ‘que las frutas no son hortalizas’. Sin entrar en disquisiciones botánicas que aclaren lo que es una y otra cosa, porque se trata solo de metáfora. Con las ‘hortalizas’ hago referencia a cultivos que se recogen en ‘menos tiempo’ desde la siembra; mientras que para obtener ‘fruta’ de calidad se debe disponer de árboles frutales sólidos y con edad o veteranía determinada.

¿Qué estas ‘cultivando’ en tu empresa? Si trabajas con las personas en el corto plazo y quieres obtener resultados rápidos, estas trabajando ‘con hortalizas’. Obtendrás buenos y frecuentes resultados, sí; pero deberás mantener cuidados permanentes para que la cosecha no se dañe. Después de la cosecha, puedes seguir ‘sembrando’ para volver a ‘cosechar’. Estarás en el ‘plazo corto’.

Si, por el contrario, trabajas ‘con frutas’, una vez hayas plantado los árboles, cuidarlos y dejar que su tronco alcance solidez, evitando plagas y enfermedades, no obtendrás una cosecha inmediata, pero estarás creando árboles frutales sanos que irán frutos anuales de gran calidad en el futuro.

Mantenerlos supondrá menor esfuerzo y la cosecha estará garantizada en cantidad y calidad durante años. Eso es lo que supone trabajar con las personas en el ‘largo plazo’; aportar por su evolución, por su formación, por potenciar sus habilidades para que generen un mejor desarrollo tanto personal como para la organización y sus resultados. Dando tiempo al tiempo

Alberto Astorga