Equipos ganadores | Alberto Astorga

Equipos ganadores | Alberto Astorga

Equipos ganadores | Alberto Astorga

Equipos ganadores

 

ALBERTO ASTORGA

Cuando abordamos la estructura y composición de un equipo, siempre nos encontramos con que lo conforman personalidades de distinto tipo. Cada uno con sus manías, sus habilidades, su forma de ser y de socializar y con su estilo de comunicarse. Hay quienes colaboran y muestran una disposición productiva, pero hay otros que tras asistir a las reuniones y sumar su asentimiento al acuerdo tomado, inmediatamente se explayan en la crítica y en la disconformidad con lo se acordó y aceptó.

No es más cierto aquello de que ‘de todo hay en la viña del señor, uvas, pámpanos y agraz’, que dijera aquel predicador del rey Felipe IV, Fray Hortensio de Paramicino, en su ‘Sermón de la viña’.

Dirigir un equipo diverso supone un gran reto para todo aquel que tiene esa responsabilidad. Si en nuestra vida personal tendemos a relacionarnos con personas afines, con quienes compartimos sentido del humor, intereses y forma de ser o de actuar, en los equipos profesionales no tiene por qué ser así y es frecuente que suceda todo lo contrario.

El empresario estadounidense William Wrigley, decía que ‘cuando en un equipo, dos personas piensan igual, una de ellas es prescindible’. Por ello, la falta de diversidad es un gran inconveniente y una circunstancia que tiende a empobrecer sus resultados en los equipos.

La falta de diversidad en los equipos es un gran inconveniente y una circunstancia que tiende a empobrecer sus resultados"

Walt Disney, para generar los proyectos de su factoría, se ‘desdoblaba’ en tres ‘walts’ distintos, el soñador, el realista y el crítico, sin que su equipo supiera a cuál de ellos se podría encontrar en la siguiente reunión. Estos tres caracteres se establecieron en la organización como método de trabajo eficaz. Se trata de los tres ingredientes clave que deben estar presentes en un equipo exitoso.

El soñador genera nuevas ideas, proyectos y objetivos; pero sin la presencia del realista y del crítico, no podría convertir sus ideas en realidades; el realista favorece que las ideas se lleven a cabo; pero sin el soñador y el crítico, sería un ‘robot’ que automatizaría las actividades sin posibilidad de innovación; el crítico es el filtro que refina y pule las ideas, busca sus carencias, se adelanta a los problemas y propone las mejoras; pero sin el soñador y sin el realista, se convertiría en un amargado perfeccionista.

Qué papel nos corresponde en cada equipos; estar en el sitio y gestionarlo para el equipo;

Si de los tres solo faltara el realista, los otros dos entablarían una disputa baldía entre la creación y la crítica; en ausencia del crítico, el realista intentaría hacer realidad las ideas del soñador, pero no tendría alternativas para mejorarlas; sin el soñador, el realista y el crítico establecerían sistemas burocráticos y estandarizados y no aportarían ninguna innovación.

Todos son necesarios, todos cumplen un papel. Si todos en el grupo fueran ‘martillos’, los problemas que se plantearan tenderían a verse como ‘clavos’ y la solución más inmediata sería ‘clavarlos’. El resultado sería rápido y consistente, pero nunca sería innovador. Nuestras organizaciones son más complejas y los problemas deben ser analizados desde diferentes puntos de vista para poder aportar soluciones eficientes.

Cuanto mayor sea la diversidad de un equipo, más innovador y de mayor calidad será su desempeño. Cada miembro que se incorpore debe aportar una combinación única de conocimiento y habilidades al equipo para lograr una síntesis de equipo ganador.

A la hora de conformar un equipo, se debe encontrar el punto ideal de diversidad entre habilidades profesionales relacionadas con las tareas a desempeñar y las cualidades personales de cada uno de los miembros, que permitan alcanzar el objetivo que la organización desea.

Para sacar el máximo partido a la diversidad, se debe reflexionar sobre con qué elementos debemos contar y combinar de cara a los objetivos marcados y que encajen con el modelo de funciones a realizar.

Los equipos formados con personas con experiencia y con habilidades de relación con los demás; construir equipos desde los equipos;

La diversidad es siempre un aspecto positivo en toda organización de éxito porque amplía las perspectivas y enriquece los análisis, pero para ello es necesario que el grupo colabore para llegar a una solución creativa"

La diversidad es siempre un aspecto positivo en cualquier organización porque amplía las perspectivas y enriquece los análisis, pero para ello es necesario que el grupo colabore para llegar a una solución creativa. Este proceso puede alargar los debates y puede también que provoque relaciones tensas ante ideas alternativas.

¿Cuál es, por tanto, la cantidad justa de diversidad que ha de contener un buen equipo? Para completar las tareas son necesarias personas que aporten experiencia práctica en aquellas tareas que se le van a asignar, pero también que conozcan el sector en el que se actúa. Se necesitan además habilidades técnicas, pues es esencial para el buen fin de las tareas; pero debemos también disponer de personas inquietas, curiosas, que indaguen, investiguen y analicen adecuadamente los datos que encuentran. Y, algo que es siempre importante: que sepan comunicar y expresarse, tanto de forma oral como por escrito, que sepan explicarse y explicar.

En cuanto a las habilidades necesarias para que pueden trabajar con armonía en el equipo, se debe contar con aquellos que faciliten el desarrollo de las reuniones, que sean capaces de alcanzar acuerdos, de consensuar, de comentar y de enriquecer las propuestas con ideas bien presentadas. Personas capaces de negociar, de motivarse, de motivar y de gestionar conflictos; que cuenten con habilidades de inteligencia emocional y que lideren tanto su propia tarea como a las personas con las que colaboran más directamente y aquellos terceros ajenos al equipo que también están presentes en el proyecto.

Qué cualidades deben tener un equipo para saber que está formado equilibradamente; Alberto Astorga;

Partiendo de estas premisas generales, hay tres aspectos importantes que he aprendido con el tiempo y que me permito incorporar como una pequeña aportación personal a la hora de crear equipos.

Primero. El equipo ha de ser pequeño. Cuanto más grande sea, más dificultades de cohesión y de comunicación aparecen. Más difícil será encontrar un momento para reunirse, más tiempo llevará tomar decisiones y más compleja se hará la comunicación y la coordinación de los trabajos. Lo habitual es que un equipo eficaz esté compuesto por entre tres y siete personas, no más. Aquellas que aportan, pero que solo son necesarias de forma ocasional, son aliadas, asesores; pero no forman parte del ‘núcleo duro’ al que llamamos equipo.

Podcast contrapunto Liderazgo

Segundo. Debemos incorporar habilidades y conocimientos. Distinguir qué habilidades y experiencias son necesarias para abordar el objetivo del equipo. No solo aquellas que hagan falta para el trabajo en sí, sino también aquellas otras que faciliten la relación y la colaboración entre las personas. Se debe identificar el menor número de personas que puedan cubrir esos requisitos para no aumentar el equipo.

Tercero. Debes incluir distintos enfoques. Los mejores equipos cuentan con una mezcla de estilos de trabajo. Unos orientados al trabajo, otros orientados a las relaciones. Unos más ágiles, más extrovertidos, frente a otros más pausados, más introvertidos, más prudentes. Unos con visión global, pero también otros centrados en los detalles.

En definitiva, contar con equipos diversos y eficaces, con puntos de vista y características personales distintas, enriquece los resultados, facilita la búsqueda de soluciones, las hace más innovadoras, más imaginativas y, sobre todo, más fáciles de gestionar. La diversidad enriquece, mientras que la uniformidad no crea innovación alguna en unos momentos en que los entornos  son cada vez más cambiantes.

Alberto Astorga

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El nuevo liderazgo en las organizaciones | Javier Cabanillas

El nuevo liderazgo en las organizaciones | Javier Cabanillas

El nuevo liderazgo en las organizaciones | Javier Cabanillas

El nuevo liderazgo en las organizaciones

JAVIER CABANILLAS

¿Creéis que volveremos a lo que teníamos antes? Por supuesto que no. Nadie hoy en día sabe cuáles serán las reglas que están por llegar. No sabemos cuál será su intensidad ni el tiempo que durará esta etapa de transición que, creo, será prolongada. Lo que sí debemos tener claro es que el peor escenario posible es no hacer nada. ‘La parálisis por el análisis’.

Hablamos de liderazgo y cómo afectará la situación vivida del Covid-19 a las relaciones en los equipos, la comunicación interpersonal, el modelo de liderazgo a utilizar tanto de forma vertical, transversal o de 360º.  En un principio, solo lo que se nos viene son dudas.

Estamos en un momento que nos obliga a tomar decisiones. No es el momento de dudar o de esconderse bajo el paraguas de las instituciones o las estructuras. Es el momento de mantener la calma y sembrar un sano optimismo, porque para mucha gente es un momento de angustia, de incertidumbre, en el que no sabemos cómo será el futuro y quién no sabe qué hacer, tiende a no hacer nada.

Hablamos de liderazgo y sobre cómo afectará la situación del Covid-19 a las relaciones en los equipos, la comunicación interpersonal, el modelo de liderazgo a emplear tanto vertical, transversal o 360º"

La peor consecuencia en situaciones difíciles es la ceguera que invade a los equipos ejecutivos a la hora de tomar decisiones.

El liderazgo hasta ahora utilizado se ha convertido, de la noche a la mañana en ineficiente y se hace necesario darle un giro para renovarlo. El liderazgo basado en principios y valores ha llegado para quedarse y se acentuará con mayor intensidad tras la pandemia.

Javier Cabanillas 10Cajas
10cajas; Javier Cabanillas;
Francisco Javier Cabanillas Duarte es el fundador y Director Gerente de 10 Cajas. Economista, Coach y Trainer de Equipos, cuenta con mas de 25 años de experiencia en el mundo de la venta y de Dirección de equipos comerciales en multinacionales y nacionales. Es también fundador y Director de la Escuela Comercial y Ventas de Extremadura

Para liderar de forma inteligente, debemos hacernos preguntas que sean poderosas, preguntas que nos hagan reflexionar y preguntas que podamos resolver en equipo, para que así, todos tomemos soluciones, nos involucremos y tomemos acción.

Sugiero que, como preguntas inteligentes, nos hagamos las siguientes: ¿Dónde vamos? ¿Cómo vamos? y ¿Qué camino vamos a tomar para llegar?

Acciones para emprender por los líderes en 'contexto Covid-19'

A todos nos ha sorprendido la llegada del Covid-19. Y lo ha hecho por su impetuosidad, rapidez de expansión, desconocimiento de su virulencia y mutación, acciones para controlarlo y, lo pero de todo, es que, con seguridad, tardaremos en salir de ello.

Esto ha hecho que hayamos cambiado la forma de consumo, la forma de relacionarnos, la forma de trabajar, así como la forma de dirigir equipos, pues unos miembros están en la oficina mientras otros se encuentran en reclusión forzosa en sus casas con teletrabajo. Nos ha pillado todo por sorpresa y ha cambiado bruscamente las reglas del juego en el liderazgo de equipos.

Para poder recomponer la forma de actuar, necesitamos saber qué tipo de liderazgo emplear en función de los miembros del equipo que trabajan tanto en casa como en la oficina, de sus personalidades y circunstancias de cada persona. Todo se ha tenido que adaptar en tiempo récord y ha provocado que el directivo tenga que salir de su zona de confort y mirar las cosas con otra perspectiva, pensar de otra forma y actuar como nunca antes había actuado.

Coronavirus y nuevos liderazgos - Javier Cabanillas

Tengamos en cuenta que la responsabilidad de la dirección, y mucho más concretamente del líder, está en el emprender, indicar la visión, las estrategias a implementar y los resultados a obtener. De el líder dependerá transmitir esa tranquilidad al equipo.

En todas las crisis, y esta no es menos, los líderes necesitan un plan orquestado de respuestas a problemas concretos. Necesitan cambiar su forma de pensar y de desarrollar destrezas que le permitan reaccionar de forma inmediata y ágil a los problemas que surjan en ámbitos como los siguientes:

Desde la perspectiva empresarial, el líder debe transmitir confianza en su equipo, creando un nexo interpersonal más fuerte incluso que en momentos y circunstancias normales. Debe preocuparse por la situación personal de los componentes del equipo, de sus familias, sus emociones y sus sentimientos; cuáles son las preocupaciones que más le abruman para poder tranquilizarlos.

Pensemos que lo que mueve a todo ser humano, por regla general, son las emociones, los sentimientos; y el nuevo liderazgo debe enfocarse en conocer las habilidades de las personas del equipo, de cómo piensan, qué les preocupa y qué no les preocupa, de estar más cerca de ellos, de dedicarles tiempo, de realizar feedback, de empatizar y de cultivar una comunicación sincera y cercana. En definitiva, ser más humano. He escuchado muchas veces decir a los directivos que ‘el mayor valor de la empresa es el equipo humano’. Sí, efectivamente. También lo creo y queda bonito, pero en ocasiones no es nada sincero. Se queda en simples palabras y, a la hora de aplicar la frase, desaparece todo ‘humanismo‘.

Otro aspecto que debe tenerse en cuenta es ¿quién motiva al motivador? El líder debe cuidarse tanto físicamente como emocionalmente, para poder tomar las decisiones de forma coherente y armónica. Si descuidamos esta faceta, veremos nuestro entorno exterior de forma distorsionada.

El puzzle del liderazgo en tiempo de crisis y pandemia - Javier Cabanillas

El nuevo liderazgo debe enfocarse en conocer las habilidades de las personase equipo, de cómo piensan, qué les preocupa y qué no les preocupa"

En relación a la forma de comunicarnos, también se trata de un campo que debemos dominar, si lo que queremos es llegar al fondo de las personas. Albert Mahrabian, tras años de experimentación, encontró que en ciertas ocasiones lo que se comunica tiene una importancia muy baja con respecto a laque vemos y escuchamos. Mehrabian explica que las propias palabras cuentan tan solo un 7%; la voz, el tipo de entonación, la resonancia y proyección llegan al 38%. Sin embargo, el lenguaje corporal, la respiración, la mirada, la expresión del rostro, la postura y los gestos se elevan hasta el 55%.

Por ellos es importante que consideremos el componente emocional de la comunicación, pues aporta los matices y son los que despiertan y provocan las emociones.

Como elementos fundamentales en nuestra comunicación, aparte de las palabras, son la expresión facial, la sonrisa, la mirada, el aspecto físico, la voz, la postura corporal y la forma de vestir, el contacto físico, los gestos de nuestro cuerpo y extremidades y es espacio físico que dejamos a nuestro interlocutor. Seamos conscientes y cuidadosos con todo esto.

Otra clave de éxito es la confianza, el promover el compromiso y la productividad en los individuos. Si es importante en condiciones normales, más importancia tiene en tiempos de crisis. El líder debe dar esa seguridad física y emocional a su equipo, a sus proveedores, a sus colaboradores, a sus clientes, para que, de esa forma, se puedan platear dudas, preguntas, miedos y resolverlos de una forma abierta y transparente que no deje la menor duda para afianzar esa confianza, ese compromiso y esa productividad tanto importantes.

Solucionar los problemas y ofrecer alternativas a las soluciones que se vayan planteando. Las soluciones y las alternativas en momentos de crisis no son las mismas que en circunstancias de normalidad. En momentos de graves dificultades, coló las que hoy vivimos, las soluciones deben ser creativas y deben ser también compartidas con los implicados para así ofrecer esa tranquilidad que tan difícil es mantener, pero necesarios para progresar buscando la colaboración y creando equipos multidisciplinares que apacigüen la tempestad.

Cuanto antes nos pongamos a trabajarlas sugerencias aquí apuntadas como valores y principios básicos, antes encontraremos las nueva normalidad y la estabilidad, al menos mental y emocional que tantas personas están buscando.

Javier Cabanillas

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Entrevista a Javier Blasco, Director de Adecco Group Institute

Entrevista a Javier Blasco, Director de Adecco Group Institute

Entrevista a Javier Blasco, Director de Adecco Group Institute

Javier Blasco, Director de Adecco Group Institute

ENTREVISTA DE ALBERTO ASTORGA

Hace ya un año, Adecco Group, líder mundial en la gestión de recursos humanos, lanzó su nuevo centro de estudios denominado Adecco Group Institute. Su objetivo es la investigación y el análisis de los datos del mercado laboral español para detallar y cuantificar las tendencias de los trabajadores y empresas. Javier Blasco es quien dirige tan ambicioso proyecto.

Javier Blasco es licenciado en Derecho por la Universidad de Salamanca y cuenta con un MBA del Instituto de Empresa así como un Master en Derecho del Trabajo por la Universidad Carlos III de Madrid. Javier lleva años trabajando en el Grupo Adecco donde ha sido Director Jurídico del Grupo y, actualmente, Director de Adecco Group Institute.

Es vocal de la Comisión Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo (Grupos de trabajo de ETTs, riesgos psicosociales y formación preventiva), Vocal de Eurofound (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions), representación en grupos de trabajo de la OIT, Business Europe, miembro del Consejo Andaluz de Relaciones Laborales y de la Junta Asesora Empresarial Nacional de Fremap MATEP.

A estas alturas parece obligado preguntar por el impacto del Covid-19 en el empleo, más aún cuando está teniendo graves consecuencias en sectores estratégicos de la economía española y en las familias. ¿Cómo nos puede describir la situación actual del empleo en España?

Estamos probablemente en la peor situación de empleo de nuestra historia reciente, ya que no se trata de una crisis financiera como en 2008 sino de una crisis que afecta tanto a la oferta como a la demanda por el confinamiento derivado de la pandemia. Las cifras que conoceremos a comienzos de junio nos llevarán al entorno de los 4 millones de desempleados, sin tener en cuenta las personas con contratos suspendidos por ERTEs o los autónomos en situación de cese de actividad

¿En qué difiere esta situación del resto de países de la Unión Europea y qué consecuencias puede acarrear para nuestra economía?

Hay varias diferencias. Hay países que han gestionado mejor la prevención y por ello están ya en fase de desescalada que parece sostenible, como Alemania, Portugal, Noruega, entre otros. 

Javier Blasco Adecco Group Institute
Logo Adecco Group Institute

Pero también la gestión del déficit y la deuda de los últimos años ahora nos puede pasar factura, porque las grandes potencias de Europa tienen capacidad para introducir en su economía fondos para aliviar la crisis en empresas y desempleados, algo que en España no podemos hacer y dependemos de lo que, vía transferencias o préstamos, nos llegue de la Unión Europea. Esperemos que las medidas que se vayan implementando generen mensajes de confianza y seguridad jurídica a los inversores y a las empresas, que, en definitiva, son los que van a permitir mantener y generar empleo y riqueza. 

La estructura laboral en España siempre se ha caracterizado por su rigidez para el empleo y por sus altas tasas de desempleo. ¿A qué se debe? ¿Dónde está el freno?

Nuestras altas tasas de desempleo tienen que ver con un modelo económico y un mercado de trabajo muy vulnerable y donde el marco regulador tampoco ayuda. Desgraciadamente en nuestra estructura productiva el peso de la industria es inferior al de la mayoría de los países de la Unión, incluso los más meridionales. Tenemos menores  tasas de inversión en innovación, más dificultades de acceso a la financiación, menores incentivos al emprendimiento y una oferta educativa más alejada del mercado laboral que otros países.

Asimismo, los mecanismos legales que favorecen la competitividad y la capacidad de adaptación son mucho más rígidos que en el resto de la Unión: negociación colectiva, modelo de contratación y extinción, sistemas de flexibilidad interna, contratos formativos, subcontratación, normativa sobre intermediación y políticas activas de empleo... 

Adecco Group Institute

Nuestras altas tasas de desempleo tienen que ver mucho con el modelo económico y un mercado de trabajo muy vulnerable y donde el marco regulador no ayuda"

¿Qué entiende que habría que cambiar?

Tenemos que poner en valor la figura del emprendimiento y del que crea empleo, así como premiar el esfuerzo y el talento; hay que alinear Universidad, Administraciones y empresas en mecanismos ágiles y de exigencia recíproca, orientados a potenciar el talento y competencias acordes con la evolución del mercado y la transformación digital a la que asistimos. Hay que ofrecer un marco regulador que genere seguridad jurídica (estabilidad, transparencia, previsibilidad) y sea atractivo para generar empresas, innovación y empleo. 

¿Dónde debería centrarse los puntos de encuentro entre gobierno, patronal y sindicatos para afrontar esta nueva situación?

En crear escenarios de diálogo, a partir del respeto y la libertad de las partes, para encontrar soluciones en la normativa y la negociación que hagan sostenible el crecimiento de las empresas y la economía con las garantías laborales de las personas trabajadoras. Deberíamos copiar modelos que llevan décadas funcionando en los países de nuestro entorno europeo, darle estabilidad y que puedan ir adaptándose a cada momento de un mercado global y en continuo cambio. 

Adecco Group Institute
Adecco Group Institute

Cada vez más el foco está en las habilidades, tanto las tradicionales como las que ahora demanda la post-pandemia, la casi reinvención de personas y empresas"

¿Qué nuevas expectativas de empleo surgen en escenarios tan críticos como el presente?

Hay sectores que han cobrado especial protagonismo, como la agricultura, la sanidad, la biotecnología, la alimentación, el e-commerce…, además de todas las actividades relacionadas con las tecnologías. Pero sin duda que la desescalada permitirá que sectores como industria y construcción, primero, y comercio, hostelería y turismo, después, puedan ir recobrando la normalidad y con ello las profesiones de estos sectores volverán a estar demandadas. 

¿Cuál es la formación que requieren ahora nuestras empresas y nuestros trabajadores?

La formación sigue siendo necesaria en conocimientos y profesiones de siempre, como la hostelería, las profesiones industriales y de la construcción, y en nuevas cualificaciones relacionadas con marketing digital, e-commerce y. nuevas tecnologías (ciberseguridad, inteligencia artificial, big data, cadenas de block-chain, vehículos autónomos, impresión 3D, 5G, drones, etc.). Pero cada vez más el foco está en las habilidades, tanto las tradicionales (trabajo en equipo, vocación de servicio y orientación al cliente, responsabilidad, toma de decisiones, liderazgo, empatía, etc.) como las que ahora demanda la post-pandemia y la casi reinvención de personas y empresas (intra-emprendimiento e innovación, resiliencia, flexibilidad y adaptabilidad, etc.).

Adecco Group Institute

Aspiramos a acompañar a candidatos y personas trabajadoras durante todo su ciclo de vida laboral, ayudándolos en ese crecimiento"

¿Cuál será el papel de la formación online en los nuevos procesos formativos y qué debe aportar para sustituir con eficacia a la formación presencial? ¿Estamos preparados para ello?

Creo que el confinamiento ha acelerado la implantación de la formación online, la mejora de las tecnologías de la docencia y también de los procesos, contenidos y la adaptación de docentes y alumnos. Las posibilidades de aprendizaje colaborativo, de flexibilidad y de eficiencia en tiempo y recursos seguro que nos llevarán a un modelo mixto presencial-online, donde ambas modalidades compitan en igualdad de condiciones y buscando más complementariedad a que se vean como soluciones sustitutivas. 

 

¿Hacia dónde camina el empleo en España y qué papel desempeña ADECCO en este nuevo escenario?

El empleo tiene que ir hacia escenarios más inclusivos, diversos y focalizados en potenciar el talento y la fidelización de las personas, que deben seguir siendo el foco.

Nuestra aspiración es acompañar a candidatos y personas trabajadoras durante todo su ciclo de vida laboral, ayudándoles en ese crecimiento, adaptación y vinculación con cada propósito y proyecto de vida. Y para ello, trabajaremos codo con codo con administraciones y empresas para facilitar un futuro del trabajo sostenible para todos.

 

Teletrabajo; Adecco Grous Institute
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Adecco y su labor por el empleo | Cecilio del Cid

Adecco y su labor por el empleo | Cecilio del Cid

Adecco y su labor por el empleo | Cecilio del Cid

Adecco y su labor por el empleo

 

CECILIO JAVIER DEL CID REINO

 

Adecco, es una multinacional de Recursos Humanos cuya visión es ser la mejor alternativa para las principales empresas del país en la externalización de procesos de negocio, servicios generales y servicios TIC. Aportamos eficiencia y calidad en aquellas operaciones donde la clave está en la óptima gestión de los recursos humanos, uniendo la flexibilidad de dichos recursos a un proceso de mejora continua liderado por personal especializado

Desde la posición de liderazgo que Adecco tiene en el mundo del empleo, somos testigos de la evolución que se está experimentando en nuestro mercado de trabajo, tanto cuantitativa como cualitativamente.

Desde Adecco ayudamos a las empresas a ser más productivas a través de la gestión del talento de sus organizaciones"

Creemos que es posible llegar al objetivo de los 20 millones de personas trabajando en el año 2020, pero esto nunca será suficiente si no somos conscientes de que la economía española, su mercado de trabajo, sus empresas, sus trabajadores y la sociedad en su conjunto se enfrentan a grandes e importantes retos. Y es aquí donde Adecco pone todo su potencial al servicio del empleo.

Cómo las empresas se benefician de la labor que hace Adecco en materia de formación y empleo.

Sin duda alguna, hoy en día los grandes desafíos de los procesos de selección y recursos humanos tienen que ver con una gestión dinámica y personalizada del talento de las organizaciones. Estas, deben desarrollar recursos internos en unos casos y tratar de contratar a los mejores en otros.

Desde Adecco ayudamos a la empresas a ser más productivas a través de la gestión del talento de sus organizaciones, participando en la selección de este, en su contratación o / y en su desarrollo. De esta forma, pueden adaptar sus modelos de negocio y gestión y su estructura para afrontar con éxito los retos a los que se enfrentan.

Cecilio del Cid Reino; Adecco Badajoz
Cecilio Javier del Cid Reino es Director de Adecco Badajoz.
Especialista en Gestión de los Recursos Humanos y Alta Dirección durante más de 30 años, en empresas dedicadas al mundo laboral, formación y selección, poniendo en valor sus conocimientos adquiridos tanto en su formación académica como en la adquisición de la experiencia de todos esos años.
Es un apasionado de trabajar por y para las personas.

También deben garantizar su dinamismo, competitividad, productividad, orientación al cliente / usuario, etcétera, poniendo en el centro a las personas y a la gestión del talento como palanca estratégica de permanencia.

El perfil del candidato también ha sufrido cambios significativos en los últimos tiempos.

Cada vez los candidatos son más exigentes, volátiles y muestran menos compromiso con las empresas. Por eso, es fundamental que las empresas trabajen en sus políticas de RRHH, apostando por el cuidado, el desarrollo y el reconocimiento de sus equipos, generen entornos saludables que impacten en la salud y bienestar de sus trabajadores. Esa será la mejor forma de atraer y enamorar a los candidatos que postulan a una vacante para poder captar al talento más cualificado.

Para este nuevo perfil, el salario es importante pero no determinante a la hora de decantarse por una compañía. Necesitan que las empresas apuesten por ellos y les ofrezcan alternativas diferenciales y personalizadas. Sin duda alguna, la formación es una vía diferencial para atraerles.

Alcalde de Badajoz con Adecco; Cecilio del Cid; Fran Fragoso;
Adecco y su labor por el empleo; Cecilio del Cid;

Diseñar programas de formación es imprescindible para atraer al mejor talento.

Si las empresas diseñan y ofrecen programas de formación para candidatos y empleados, conseguirán reforzar el nivel de compromiso y ello sentimiento de orgullo de pertenencia de su plantilla.

Sabemos que el compromiso potencia el rendimiento y la productividad. También sabemos que un alto nivel de engagement transiende la relación mercantil de intercambio de valor por esfuerzo, adentrándose en el complejo ámbito emocional.

En el Grupo Adecco aspiramos a mejorar permanentemente estas y otras muchas palancas generadoras de compromiso a través de la creación de mejores entornos de trabajo.

Cecilio Javier del Cil Reino

Isabel Díaz Ayuso, por Víctor Píriz

Ayuso | Víctor Píriz

    Víctor Valentín Píriz Maya es Diputado en el Congreso por Badajoz y Portavoz de Presupuestos del Grupo Parlamentario Popular. Es Licenciado en Administración y Dirección de Empresas, MBA por la Escuela de Organización Industrial y Master en Economía de...
Responsabilidades públicas o privadas, por Carmen Heras

Responsabilidades, ¿públicas o privadas? | Carmen Heras

Las distintas interpretaciones a lo largo de la historia de lo qué es un partido político impiden una única versión de su completo significado. Por eso, y en lugar de una definición concreta para el mismo, se dictan sus cuatro características fundamentales...
La corrida de Madrid, por Damián Beneyto

La corrida de Madrid | Damián Beneyto

El adelanto electoral en la Comunidad de Madrid, provocado por la deslealtad de Ciudadanos, ha sido el mayor acontecimiento político de lo que va de año y ha empequeñecido, y de qué manera, el resultado electoral catalán, el 'efecto Illa' y 'el Waterloo' del felón...
Alianza Cívica; Compromisos en Vivienda;

Alianza Cívica: Compromisos en Vivienda | Alberto Astorga

La vivienda siempre ha estado entre las mayores preocupaciones de los ciudadanos. Si hace algunos años, el primer objetivo, una vez conseguido trabajo, era invertir en la adquisición de una vivienda que 'diera estabilidad', los objetivos han ido cambiando a ritmo de...
El mejor banco de pruebas, por Carmen Heras

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Las mujeres en España emitieron su voto por primera vez en las elecciones generales de 1933. No fue un camino fácil, algún político aseguró, entonces, que incluir a las féminas en el ámbito electoral equivalía a contar con 'seres incapaces'. Clara Campoamor fue la...
Candidato Iglesias, de Damián Beneyto

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“Por si éramos pocos, parió la abuela”. Este dicho castellano viene al pelo para calificar la irrupción en la escena electoral madrileña de tan estrafalario personaje. Pablo, ‘el del casoplón', apodo con el que seguramente pasará a la historia, ha sorprendido a...
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Mociones, tránsfugas y el ‘yes, very well’ | Damián Beneyto

Anda la política patria bastante desaforada y el infeliz pueblo soberano, con ojos como platos, asiste 'en déshabillé' a un vodevil que, a base de enredos y de diálogos insensatos y disparatados, va a ser capaz de alejarles del hastío en que se encuentra desde que el...

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