El nuevo liderazgo en las organizaciones | Javier Cabanillas

El nuevo liderazgo en las organizaciones | Javier Cabanillas

El nuevo liderazgo en las organizaciones | Javier Cabanillas

El nuevo liderazgo en las organizaciones

JAVIER CABANILLAS

¿Creéis que volveremos a lo que teníamos antes? Por supuesto que no. Nadie hoy en día sabe cuáles serán las reglas que están por llegar. No sabemos cuál será su intensidad ni el tiempo que durará esta etapa de transición que creo será prolongada. Lo que sí debemos tener claro es que el peor escenario posible es no hacer nada. La parálisis por análisis

Hablamos de liderazgo y cómo afectará la situación vivida del Covid-19 a las relaciones entre los equipos, la comunicación interpersonal, el modelo de liderazgo a utilizar tanto de forma vertical y transversal como al liderazgo 360º. En un principio, todo lo que se nos viene son dudas.

Estamos en un momento que nos obliga a tomar decisiones. No es el momento de dudar o de esconderse bajo el paraguas de las instituciones o las estructuras. Es el momento de mantener la calma y sembrar un sano optimismo, porque para mucha gente es un momento de angustia, de incertidumbre, en el que no sabemos cómo será el futuro y quien no sabe qué hacer, tiende a no hacer nada.

"Hablamos de liderazgo y sobre cómo afectará la situación vivida del Covid-19 a las relaciones entre los equipos, la comunicación interpersonal, el modelo de liderazgo a utilizar tanto vertical y transversal como 360º"

La peor consecuencia en situaciones difíciles es la ceguera que invade a los equipos ejecutivos a la hora de tomar decisiones.

El liderazgo hasta ahora utilizado se ha convertido de la noche a la mañana en ineficiente y se hace necesario darle un giro para renovarlo. El liderazgo basado en principios y valores ha llegado para quedarse y se acentuará con mayor intensidad tras la pandemia.

Javier Cabanillas; 10 Cajas; Escuela de Vendedores;
Francisco Javier Cabanillas Duarte es el fundador y Director Gerente de 10 Cajas. Economista, Coach y Trainer de Equipos, cuenta con mas de 25 años de experiencia en el mundo de la venta y de Dirección de equipos comerciales en multinacionales y nacionales. Es también fundador y Director de la Escuela Comercial y Ventas de Extremadura
10cajas; Javier Cabanillas;

Para liderar de forma inteligente debemos hacernos preguntas que sean poderosas, preguntas que nos hagan reflexionar y preguntas que podamos resolver en equipo para que así todos tomemos soluciones, nos involucremos y tomemos acción.

Sugiero que, como preguntas inteligentes, nos hagamos las siguientes: ¿Dónde vamos? ¿Cómo vamos? y ¿Qué camino vamos a tomar para llegar?

Acciones para emprender por los líderes en ‘contexto Covid-10’

A todos nos ha sorprendido la llegada del Covid-19. Y lo ha hecho por su impetuosidad, rapidez de expansión, desconocimiento de su virulencia y mutación, acciones para controlarlo y, lo peor de todo, es que, con seguridad, tardaremos en salir de ello.

Esto ha hecho que hayamos cambiado la forma de consumo, la forma de relacionarnos, la forma de trabajar así como la forma de dirigir equipos, pues unos miembros están en la oficina mientras otros se encuentran de reclusión forzosa en sus casas con teletrabajo. Nos ha pillado todo por sorpresa y ha cambiado bruscamente las reglas del juego en el liderazgo de equipos para poder recomponer la forma de actuar, saber qué tipo de liderazgo emplear en función del equipo que trabaja tanto en casa como en la oficina, de sus personalidades y circunstancias de cada miembro. Todo se ha tenido que adaptar en tiempo récord y ha provocado que el directivo tenga que salir de su zona de confort y mire la cosas con otra perspectiva, pensar de otra forma y actuar como nunca antes había actuado.

El liderazgo tras el covid-19

Tengamos en cuenta que la responsabilidad de la dirección, y mucho más concretamente del líder, está en el emprender, indicar la visión, las estrategias a implementar y los resultados a obtener. De el líder dependerá transmitir esa tranquilidad al equipo.

En todas las crisis, y esta no es menos, los líderes necesitan un plan orquestado de respuestas a problemas concretos. Necesitan cambiar su forma de pensar y desarrollar destrezas que le permitan reaccionar de forma inmediata y ágil a los problemas que surjan en ámbitos como los siguientes:

Desde la perspectiva empresarial, el líder debe transmitir confianza a su equipo, creando un nexo interpersonal más fuerte incluso que en momentos y circunstancias normales. Debe preocuparse por la situación personal de los componentes del equipo, de sus familias, sus emociones y sus sentimientos; cuáles son las preocupaciones que más les abruman para poder tranquilizarlos.

Pensemos que lo que mueve a todo ser humano, por regla general son las emociones, los sentimientos, y el nuevo liderazgo debe enfocarse en conocer las habilidades de las personas del equipo, de cómo piensan, qué les preocupa y qué no les preocupa, de estar más cerca de ellos, de dedicarles tiempo, de realizar feedback, de empatizar y de cultivar una comunicación sincera y cercana. En definitiva, ser más humano. He escuchado muchas veces decir a los directivos que ‘el mayor valor de la empresa es el equipo humano’. Sí, efectivamente. También lo creo y queda bonito, pero en ocasiones no es nada sincero. Se queda en simples palabras y, a la hora de aplicar la frase, desaparece todo ‘humanismo’

 

El puzzle del liderazgo

"El nuevo liderazgo debe enfocarse en conocer las habilidades de las personas del equipo, de cómo piensan, qué les preocupa y qué no les preocupa"

Otro aspecto que se debe tener en cuenta es ¿quién motiva al motivador? El líder debe cuidarse tanto físicamente como emocionalmente, para poder tomar las decisiones de forma coherente y armónica. Si descuidamos esta faceta, veremos nuestro entorno exterior de forma distorsionada.

En relación a la forma de comunicarnos, también se trata de un campo que debemos dominar, si lo que queremos es llegar al fondo de las personas. Albert Mahrabian, tras años de experimentación, encontró que en ciertas ocasiones lo que se comunica tiene una importancia muy baja con respecto a lo que vemos y escuchamos. Mehrabian explica que las propias palabras cuentan tan solo un 7%; la voz, el tipo de entonación, la resonancia y proyección llegan al 38%. Sin embargo, el lenguaje corporal, la respiración, la mirada la expresión del rostro, la postura y los gestos se eleva hasta el 55%.

Por ello es importante que consideremos el componente emocional de la comunicación, pues aporta los matices y son los que despiertan y provocan las emociones.

Como elementos fundamentales en nuestra comunicación, aparte de las palabras, son la expresión facial, la sonrisa, la mirada, el aspecto físico, la voz, la postura corporal y la forma de vestir, el contacto físico, los gestos de nuestro cuerpo y extremidades y el espacio físico que dejamos a nuestro interlocutor. Seamos conscientes y cuidadosos con todo esto.

Otra clave de éxito es la confianza, el promover el compromiso y la proactividad en los individuos. Si es importante en condiciones normales, más importancia tiene en tiempos de crisis. El líder debe dar esa seguridad física y emocional a su equipo, a sus proveedores, a los colaboradores, a sus clientes, para que, de esa forma, se puedan plantear dudas, preguntas, miedos y resolverlos de una forma abierta y transparente que no deje la menor duda para afianzar esa confianza, ese compromiso y esa proactividad tan importantes.

Solucionar los problemas y ofrecer alternativas a las soluciones que se vayan planteando. Las soluciones y las alternativas en momentos de crisis no son las mismas que en circunstancias de normalidad. En momentos de graves dificultades, como las que hoy vivimos, las soluciones deben ser creativas y deben ser también compartidas con los implicados para así ofrecer esa tranquilidad que tan difícil es mantener ‘con estos mimbres’, pero necesarios para progresar buscando la colaboración y creando equipos multidisciplinares que apacigüen la tempestad.

Cuando antes nos pongamos a trabajar las sugerencias aquí apuntadas como valores y principios básicos, antes encontraremos la “nueva normalidad” y la estabilidad, al menos mental y emocional que tantas personas están buscando.

Javier Cabanillas

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Entrevista a Javier Blasco, Director de Adecco Group Institute

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Entrevista a Javier Blasco, Director de Adecco Group Institute

Javier Blasco, Director de Adecco Group Institute

Entrevista de Alberto Astorga

Hace ya un año, Adecco Group, líder mundial en la gestión de recursos humanos, lanzó su nuevo centro de estudios denominado Adecco Group Institute. Su objetivo es la investigación y el análisis de los datos del mercado laboral español para detallar y cuantificar las tendencias de los trabajadores y empresas. Javier Blasco es quien dirige tan ambicioso proyecto.

Javier Blasco es licenciado en Derecho por la Universidad de Salamanca y cuenta con un MBA del Instituto de Empresa así como un Master en Derecho del Trabajo por la Universidad Carlos III de Madrid. Javier lleva años trabajando en el Grupo Adecco donde ha sido Director Jurídico del Grupo y, actualmente, Director de Adecco Group Institute.

Es vocal de la Comisión Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo (Grupos de trabajo de ETTs, riesgos psicosociales y formación preventiva), Vocal de Eurofound (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions), representación en grupos de trabajo de la OIT, Business Europe, miembro del Consejo Andaluz de Relaciones Laborales y de la Junta Asesora Empresarial Nacional de Fremap MATEP.

AA. A estas alturas, parece obligado preguntar por el impacto del Covid19 en el empleo, más aún cuando está teniendo graves consecuencias en sectores estratégicos de la economía española y en las familias. ¿Cómo nos puede describir la situación actual del empleo en España?

JB. Estamos probablemente en la peor situación de empleo de nuestra historia reciente, ya que no se trata de una crisis financiera como en 2008 sino de una crisis que afecta tanto a la oferta como a la demanda por el confinamiento derivado de la pandemia. Las cifras que conoceremos a comienzos de junio nos llevarán al entorno de los 4 millones de desempleados, sin tener en cuenta las personas con contratos suspendidos por ERTEs o los autónomos en situación de cese de actividad

AA. ¿En qué difiere esta situación del resto de países de la Unión Europea y qué consecuencias puede acarrear para nuestra economía?

JB. Hay varias diferencias. Hay países que han gestionado mejor la prevención y por ello están ya en fase de desescalada que parece sostenible, como Alemania, Portugal, Noruega, entre otros. Pero también la gestión del déficit y la deuda de los últimos años ahora nos puede pasar factura, porque las grandes potencias de Europa tienen capacidad para introducir en su economía fondos para aliviar la crisis en empresas y desempleados, algo que en España no podemos hacer y dependemos de lo que, vía transferencias o préstamos, nos llegue de la Unión Europea. Esperemos que las medidas que se vayan implementando generen mensajes de confianza y seguridad jurídica a los inversores y a las empresas, que, en definitiva, son los que van a permitir mantener y generar empleo y riqueza. 

Javier Blasco Adecco Group Institute
Logo Adecco Group Institute

AA. La estructura laboral en España siempre se ha caracterizado por su rigidez para el empleo y por sus altas tasas de desempleo. ¿A qué se debe? ¿Dónde está el freno?

JB. Nuestras altas tasas de desempleo tienen que ver con un modelo económico y un mercado de trabajo muy vulnerable y donde el marco regulador tampoco ayuda. Desgraciadamente en nuestra estructura productiva el peso de la industria es inferior al de la mayoría de los países de la Unión, incluso los más meridionales. Tenemos menores  tasas de inversión en innovación, más dificultades de acceso a la financiación, menores incentivos al emprendimiento y una oferta educativa más alejada del mercado laboral que otros países.

Asimismo, los mecanismos legales que favorecen la competitividad y la capacidad de adaptación son mucho más rígidos que en el resto de la Unión: negociación colectiva, modelo de contratación y extinción, sistemas de flexibilidad interna, contratos formativos, subcontratación, normativa sobre intermediación y políticas activas de empleo... 

"Nuestras altas tasas de desempleo tienen que ver mucho con un modelo económico y un mercado de trabajo muy vulnerable y donde el marco regulador no ayuda"

AA. ¿Qué entiende que habría que cambiar?

JB. Tenemos que poner en valor la figura del emprendimiento y del que crea empleo, así como premiar el esfuerzo y el talento; hay que alinear Universidad, Administraciones y empresas en mecanismos ágiles y de exigencia recíproca, orientados a potenciar el talento y competencias acordes con la evolución del mercado y la transformación digital a la que asistimos. Hay que ofrecer un marco regulador que genere seguridad jurídica (estabilidad, transparencia, previsibilidad) y sea atractivo para generar empresas, innovación y empleo. 

AA. ¿Dónde deberían centrarse los puntos de encuentro entre gobierno, patronal y sindicatos para afrontar esta nueva situación?

JB. En crear escenarios de diálogo, a partir del respeto y la libertad de las partes, para encontrar soluciones en la normativa y la negociación que hagan sostenible el crecimiento de las empresas y la economía con las garantías laborales de las personas trabajadoras. Deberíamos copiar modelos que llevan décadas funcionando en los países de nuestro entorno europeo, darle estabilidad y que puedan ir adaptándose a cada momento de un mercado global y en continuo cambio. 

Adecco Group Institute

AA. ¿Qué nuevas expectativas de empleo surgen en escenarios tan críticos como el presente?

JB. Hay sectores que han cobrado especial protagonismo, como la agricultura, la sanidad, la biotecnología, la alimentación, el e-commerce…, además de todas las actividades relacionadas con las tecnologías. Pero sin duda que la desescalada permitirá que sectores como industria y construcción, primero, y comercio, hostelería y turismo, después, puedan ir recobrando la normalidad y con ello las profesiones de estos sectores volverán a estar demandadas. 

"Cada vez más el foco está en las habilidades, tanto las tradicionales como las que ahora demanda la post-pandemia, la casi reinvención de personas y empresas"

AA. ¿Cuál es la formación que requieren ahora nuestras empresas y nuestros trabajadores?

JB. La formación sigue siendo necesaria en conocimientos y profesiones de siempre, como la hostelería, las profesiones industriales y de la construcción, y en nuevas cualificaciones relacionadas con marketing digital, e-commerce y. nuevas tecnologías (ciberseguridad, inteligencia artificial, big data, cadenas de block-chain, vehículos autónomos, impresión 3D, 5G, drones, etc.). Pero cada vez más el foco está en las habilidades, tanto las tradicionales (trabajo en equipo, vocación de servicio y orientación al cliente, responsabilidad, toma de decisiones, liderazgo, empatía, etc.) como las que ahora demanda la post-pandemia y la casi reinvención de personas y empresas (intra-emprendimiento e innovación, resiliencia, flexibilidad y adaptabilidad, etc.).

"Aspiramos a acompañar a candidatos y personas trabajadoras durante todo su ciclo de vida laboral, ayudándolos en ese crecimiento"

AA. ¿Cuál será el papel de la formación online en los nuevos procesos formativos y qué debe aportar para sustituir con eficacia a la formación presencial? ¿Estamos preparados para ello?

JB. Creo que el confinamiento ha acelerado la implantación de la formación online, la mejora de las tecnologías de la docencia y también de los procesos, contenidos y la adaptación de docentes y alumnos. Las posibilidades de aprendizaje colaborativo, de flexibilidad y de eficiencia en tiempo y recursos seguro que nos llevarán a un modelo mixto presencial-online, donde ambas modalidades compitan en igualdad de condiciones y buscando más complementariedad a que se vean como soluciones sustitutivas. 

 

AA. ¿Hacía dónde camina el empleo en España y qué papel desempeña ADECCO en este nuevo escenario?

JB. El empleo tiene que ir hacia escenarios más inclusivos, diversos y focalizados en potenciar el talento y la fidelización de las personas, que deben seguir siendo el foco.

Nuestra aspiración es acompañar a candidatos y personas trabajadoras durante todo su ciclo de vida laboral, ayudándoles en ese crecimiento, adaptación y vinculación con cada propósito y proyecto de vida. Y para ello, trabajaremos codo con codo con administraciones y empresas para facilitar un futuro del trabajo sostenible para todos.

 

Teletrabajo; Adecco Grous Institute
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Adecco y su labor por el empleo | Cecilio del Cid

Adecco y su labor por el empleo | Cecilio del Cid

Adecco y su labor por el empleo | Cecilio del Cid

Adecco y su labor por el empleo

 

CECILIO JAVIER DEL CID REINO

 

Adecco, es una multinacional de Recursos Humanos cuya visión es ser la mejor alternativa para las principales empresas del país en la externalización de procesos de negocio, servicios generales y servicios TIC. Aportamos eficiencia y calidad en aquellas operaciones donde la clave está en la óptima gestión de los recursos humanos, uniendo la flexibilidad de dichos recursos a un proceso de mejora continua liderado por personal especializado.

Desde la posición de liderazgo que Adecco tiene en el mundo del empleo, somos testigos de la evolución que se está experimentando en nuestro mercado de trabajo, tanto cuantitativa como cualitativamente.

Creemos que es posible llegar al objetivo de los 20 millones de personas trabajando en el año 2020, pero esto nunca será suficiente si no somos conscientes de que la economía española, su mercado de trabajo, sus empresas, sus trabajadores y la sociedad en su conjunto se enfrentan a grandes e importantes retos. Y es aquí donde Adecco pone todo su potencial al servicio del empleo.

Desde Adecco ayudamos a las empresas a ser más productivas a través de la gestión del talento de sus organizaciones"

 

Cómo las empresas se benefician de la labor que hace Adecco en materia de formación y empleo. 

Sin duda alguna, hoy en día los grandes desafíos de los procesos de selección y recursos humanos tienen que ver con una gestión dinámica y personalizada del talento de las organizaciones. Éstas, deben desarrollar recursos internos en unos casos y tratar de contratar a los mejores en otros.

Desde Adecco ayudamos a las empresas a ser más productivas a través de la gestión del talento de sus organizaciones, participando en la selección de este, en su contratación o/y en su desarrollo. De esta forma, pueden adaptan sus modelos de negocio y gestión y su estructura para afrontar con éxito los retos a los que se enfrentan.

También deben garantizar su dinamismo, competitividad, productividad, orientación al cliente/usuario, etc., poniendo en el centro a las personas y a la gestión del talento como palanca estratégica de permanencia.

Cecilio del Cid Reino
Cecilio Javier del Cid Reino es Director de Adecco Badajoz.
Especialista en Gestión de los Recursos Humanos y Alta Dirección durante más de 30 años, en empresas dedicadas al mundo laboral, formación y selección, poniendo en valor sus conocimientos adquiridos tanto en su formación académica como en la adquisición de la experiencia de todos esos años.
Es un apasionado de trabajar por y para las personas.

El perfil del candidato también ha sufrido cambios significativos en los últimos tiempos

Cada vez los candidatos son más exigentes, volátiles y muestran menos compromiso con las empresas. Por eso es fundamental que las empresas trabajen en sus políticas de RRHH, apostando por el cuidado, el desarrollo y el reconocimiento de sus equipos, generen entornos saludables que impacten en la salud y bienestar de sus trabajadores. Esa será la mejor forma de atraer y enamorar a los candidatos que postulan a una vacante para poder captar así al TALENTO más cualificado.

Para este nuevo perfil el salario es importante pero no determinante a la hora de decantarse por una compañía. Necesitan que las empresas apuesten por ellos y les ofrezcan alternativas diferenciales y personalizadas. Sin duda alguna, la formación es una vía diferencial para atraerles.

Cecilio del Cid de Adecco con Fran Fragoso alcalde de Badajoz;
Adecco y los RRHH en Badajoz

Diseñar programas de formación es imprescindible para atraer al mejor talento

Si las empresas, diseñan y ofrecen programas de formación para candidatos y empleados conseguirán reforzar el nivel de compromiso y el sentimiento de orgullo de permanencia de su plantilla.

Sabemos que el compromiso potencia el rendimiento y la productividad. También sabemos que un alto nivel de engagement trasciende la relación mercantil de intercambio de valor por esfuerzo, adentrándose en el complejo ámbito emocional.

En el Grupo Adecco aspiramos a mejorar permanentemente estas y otras muchas palancas generadoras de compromiso a través de la creación de mejores entornos de trabajo.

Cecilio Javier del Cid Reino.

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