Entrevista a José Miguel Gil, Presidente de ASESCO

Entrevista a José Miguel Gil, Presidente de ASESCO

Entrevista a José Miguel Gil, Presidente de ASESCO

José Miguel Gil, presidente de ASESCO

Entrevista de Alberto Astorga

En el año 2000 se constituyó ASESCO, Asociación Española de Coaching, como primera asociación en representar a estos profesionales. Su objetivo sigue siendo difundir y dignificar la profesión del coach en todos los niveles sociales, organizacionales y profesionales, velando por una práctica ética y por la formación de sus asociados. En la actualidad agrupa a 470 profesionales del Coaching. Entrevistamos hoy a su presidente, José Miguel Gil Coto.

AA. Una pandemia mundial ha modificado nuestros hábitos personales de forma radical y en muy poco tiempo. ¿Cómo has vivido todo este proceso?

JMC. Como cualquier ser humano. En un primer momento con incertidumbre, desconcierto y miedo por las aterradoras cifras de personas fallecidas.

Después con cierta acomodación a esta nueva normalidad en la que convives con guantes y mascarillas y, por último, diría que en estos momentos me encuentro en una etapa de aceptación de que esto es lo que nos ha tocado vivir.

A partir de aquí, tengo ilusión en que en este momento se abren oportunidades profesionales y eso me anima a seguir dando lo mejor de mí mismo y contribuir en lo que humildemente puedo.

AA. Estamos en unos momentos en que tenemos la sensación de que nada volverá a ser igual, en que hay incertidumbre, recelo y temor en nuestras relaciones personales, laborales y sociales. ¿Qué ofrece el Coaching en este escenario?

JMG. El Coaching es una gran herramienta para aprender a gestionar los cambios y las formas de ser y hacer. Creo que nos puede ayudar a rehacer nuestra forma de relacionarnos en todos los ámbitos, desde el personal hasta el profesional, por lo que creo que tener un coach en este momento es una buena idea. 

AA. ¿Cómo cambian los valores personales en situaciones de crisis social?

JMG. Los valores son personales y, sin duda, los valores troncales de una persona, por regla general no creo que vayan a cambiar. Si entre los valores de una persona se encuentra la honestidad, no creo que eso vaya a cambiar.

Quizás se pueda alterar el orden de la escala de valores. A lo mejor -por poner un ejemplo- la honestidad está en el tercer lugar y baja al cuarto y sube el valor de la solidaridad al tercero. 

José Miguel Gil Coto, Presidente de ASESCO. Entrevista.
José Miguel Gil Coto es Licenciado en Psicología y especializado en Recursos Humanos. Cuenta con gran experiencia en el sector y una numerosa y cualificada base formativa. Especializado en conferencias de Coaching, Liderazgo, Toma de decisiones y Trabajo en Equipo.
José Miguel es un gran comunicador, sincero, humilde y con una gran capacidad de trabajo. Es una persona con la que se trabaja y sintoniza fácilmente. Un gran profesional del Coaching al frente de ASESCO

AA. Los liderazgos se hacen más importantes cuando hay retos a los que enfrentarse. ¿Crees que hemos tenido liderazgos inteligentes? ¿Qué les ha faltado?

JMG. Hay muchas definiciones de liderazgo y cada persona puede entenderla de una u otra manera, ahora bien, el liderazgo “inteligente” debe pasar por lograr el mayor bien común. Yo diría que quizás ha faltado algo de eso.

Y, respecto a la pregunta de qué les ha faltado, yo diría que falta mucho el servir de ejemplo y de modelo de inspiración. Independientemente del estilo de liderazgo, no debería faltar el ser inspiradores. 

AA. ¿Cómo entiendes que deben ser los nuevos liderazgos?

JMG. Comprometidos con el bien mayor, visionarios, creativos, resolutivos y enfocados en construir más que en derribar o mirar atrás. Lo mejor siempre está por venir. 

Sesiones de coaching

"El Coaching es una herramienta para aprender a gestionar los cambios y las formas de ser y hacer. Tener un coach en este momento es una buena idea"

AA. ¿Cómo crees que va a evolucionar el Coaching para seguir siendo una herramienta útil a las personas y a las organizaciones?

JMG. Yo no creo que el Coaching tenga que evolucionar en una dirección u otra. El Coaching tiene que seguir siendo Coaching. Esto es, una herramienta o una disciplina que usada por profesionales de una forma adecuada ayude y acompañe a las personas, empresas y organizaciones a ir más lejos de lo que ellos mismos puedan llegar por sí mismos.

Tenemos una serie de competencias profesionales que no se devalúan. Diría que todo lo contrario, hacen más falta que nunca, una buena escucha, las preguntas, ayudar a las personas a tomar conciencia, ser responsables del progreso de sus planes de acción… Eso no va a cambiar. Otra cosa es que evolucionen las formas y medios a la hora de hacer Coaching, por ejemplo, de forma telemática. 

AA. ¿Crees que el Coaching en vivo, en persona, se sustituirá por el telemático, por el Coaching online? ¿Estamos los coach preparados para ello?

JMG. Sin duda, la pandemia está imponiendo nuevas formas de trabajo y las personas aceptan la posibilidad de hacer lo que antes se hacía de forma presencial, hacerlo de forma online. Para mi no cambia nada. Se trata de aprender el uso de nuevas herramientas tecnológicas. Sería paradójico que un profesional que ayuda a las personas a gestionar los cambios y transformarse no fuera capaz de adaptarse.

Asesco Equipo; Entrevista a José Miguel Gil; Presidente Asesco; Visioncoach;

 

AA. ¿A quiénes y en qué circunstancias aconsejarías ahora iniciar procesos de Coaching personales o de equipo?

JMG. A cualquier persona, profesional, empresa o equipo que haya perdido el foco, que no sepa muy bien qué hacer, cómo reinventarse, cómo adaptarse a esta “nueva normalidad” o que sientan que la presión y la incertidumbre les puede, porque no saben cómo gestionar este nuevo escenario social.

 AA. ¿Qué pregunta poderosa formularías ahora a todos los coachs de ASESCO?

JMG. Pues la pregunta que me hago yo todos los días. ¿Qué puedo hacer que no estoy haciendo y que dependa de mi para adaptarme a esta situación?

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La personalidad de las personas | Alberto Astorga

La personalidad de las personas | Alberto Astorga

La personalidad de las personas | Alberto Astorga

La personalidad de las personas

 

(valga la redundancia)

 

ALBERTO ASTORGA

 

¿Por qué hacemos lo que hacemos? ¿Por qué están presentes ciertas actitudes en las personas que nos rodean y en nosotros mismos? ¿Por qué desempeñamos unas tareas mejor que otras?

Desde que el individuo tiene consciencia de sí mismo, de su identidad, estas preguntas han sido una constante que ha ocupado buena parte de sus pensamientos y ha generado todo tipo de teorías y creencias. Ya en la antigua Grecia, los filósofos reflexionaban sobre por qué las personas actúan de la manera en que lo hacen, por qué existen conductas distintas según de qué persona se tratara. La respuesta no era fácil, debido al infinito número de posibilidades y circunstancias, por lo que buscaron hacer clasificaciones que facilitaran su comprensión.

Los filósofos presocráticos, entre los que destaca Empédocles (cerca del 450 a. C.), utilizaron un grupo de elementos de la naturaleza, para explicar los patrones que en ella se encontraban. El pensamiento de que nada puede originarse de la nada y que lo que existe no puede desaparecer, cambió a partir de la consideración de que existían cuatro elementos que se hallaban en constante movimiento, mezclándose y repulsándose por las fuerzas del amor y el odio. Estos elementos, ya propuestos por otros filósofos, eran el agua, la tierra, el fuego y el aire. El agua es, a la vez, fría y húmeda; la tierra se considera seca y fría; el fuego, caliente y seco, y. el aire, húmedo y caliente.

En la misma época, el padre de la medicina, Hipócrates, asoció los cuatro humores distintos que encontró presentes en el cuerpo humano, con esos elementos y, ya desde ahí, el médico y filósofo romano Galeno, en el siglo II d. C, estudió cómo afectaban esos humores al temperamento de las personas

El agua, fría y húmeda, fue asociada a la flema o pituita generadas por el cerebro y el pulmón y, de ahí, al temperamento flemático, que suponía la racionalidad, la calma, la indiferencia, propia del invierno. 

La tierra, seca y fría, fue relacionada con la bilis negra que generaba el bazo, lo que reportaba al individuo un temperamento melancólico, idealista, abatido, somnoliento y depresivo, propio de la estación otoñal.

El fuego, caliente y seco, se identificó con la bilis amarilla del hígado y la vesícula biliar, que inducía un comportamiento colérico, temperamental y fácil de irritar, propio de los calores del verano. 

Finalmente, el aire, húmedo y caliente, se asoció a la sangre del corazón y facilitaba un comportamiento sanguíneo caracterizado por la valentía, la esperanza y el amor, propio de la primavera

Las personalidades de los cuatro humores

"En la antigua Grecia, los filósofos atribúian a ciertos elementos de la naturaleza determinados efectos sobre la personalidad"

 

La salud y el equilibrio personal del individuo era consecuencia, según Galeno, del necesario equilibrio que debía existir entre los cuatro fluidos corporales.

Estas teorías, constituyeron pieza esencial del comportamiento humano hasta la época del Renacimiento. A partir de ahí, no obstante, ha servido de inspiración a algunos psicólogos interesados por el estudio de las diferencias individuales y de la personalidad, entre ellos Hans Eysenck, Carl Gustav Jung y Myers-Briggs.

El primero, Hans Eysenck, desarrolló una teoría basada en tres dimensiones independientes de la personalidad: neuroticismo (N), extraversión (E) y psicoticismo (P), por lo que recibe el nombre de Modelo PEN.

Para Carl Gustav Jungnuestro comportamiento se basa en la manera en que pensamos y procesamos. Sus teorías contribuyeron a la comprensión de los comportamientos “tipo”, en la creencia de que los individuos tenían un “tipo psicológico” y que las personas varían según la forma en que perciben las cosas y toman decisiones. En 1921, Jung publicó el libro, “Tipos psicológicos”, identificando cuatro formas en que experimentamos el mundo: sensación, intuición, pensamiento y sentimiento. Para Carl Gustav Jungnuestro comportamiento se basa en la manera en que pensamos y procesamos. Sus teorías contribuyeron a la comprensión de los comportamientos “tipo”, en la creencia de que los individuos tenían un “tipo psicológico” y que las personas varían según la forma en que perciben las cosas y toman decisiones. En 1921, Jung publicó el libro, “Tipos psicológicos”, identificando cuatro formas en que experimentamos el mundo: sensación, intuición, pensamiento y sentimiento.

Personalidades MBTI

El posterior desarrollo del Myers Briggs Type Indicator (MBTI), elaborado por  Katherine Cocine Brigg y su hija, Isabel Briggs Myers con las teorías de Jung, permitieron establecer en 1962, cuatro dicotomías de la personalidad que generaban dieciséis tipos de personalidades distintas. Las dicotomías revelaban la forma de conducirse las personas en cuatro aspectos distintos.

"El modelo elaborado por Myers-Briggs, a través de la forma de responder a cuatro dicotomías, permitió diferenciar hasta 16 tipos diferentes de personalidades"

 

La primera reflejaba hacía donde orienta el individuo su energía o su atención. Podía ser bien hacia el mundo exterior, la relación con los demás, la participación en acciones; o bien hacia el mundo interior, hacia la reflexión, la meditación, las ideas, el pensamiento. Aquella sería la actitud extrovertida (E), la otra la actitud introvertida (I).

La segunda trata de cómo el individuo capta la información, la percibe y recoge, para generar una respuesta. Las opciones son bien captar a través de los sentidos aquella información que está disponible, es tangible y concreta, o bien dejarse llevar por los pálpitos o intuiciones, más abstractas y sin origen determinado. Los primeros serían los sensitivos (S) y los segundos los intuitivos (N).

La tercera dicotomía revela la forma en que las personas toman las decisiones. Puede deberse a un proceso racional, más distante, y que considera aquello que es razonable, lógico, causal, consistente y ajustado a cierto conjunto de reglas establecidas. La otra forma sería tomarlas dando prioridad a las emociones, la empatía por la situación, la armonía y el consenso con las partes implicadas. Aquella sería una actitud de pensamiento (T) y la contraria sería la basada en el sentimiento (F).

La cuarta y última, valora la forma en cómo el individuo prefiere gestional su mundo exterior, su entorno, su estilo de vida. Los hay juiciosos, sistemáticos, programados y metódicos, a quienes gusta llevar un control sin sobresaltos. Los hay, por el contrario, a quienes les atrae la espontáneidad, la informalidad y esquivar las reglas preestablecidas. Se trataría de los juiciosos (J) y de los perceptivos (P).

Si respondemos a cada una de esas dicotomías, nos encontramos con que la preferencia personal de cada uno de nosotros señala aquellas más dominantes, pemitiéndonos establecer dieciséis tipos de cuatro preferencias o dinámicas de tipos.

El desarrollo del Modelo de Personalidad DISC

Por su intuitiva sencillez y, sobre todos, porque sustenta a la mayoría de los instrumentos de medición de la personalidad en el mundo empresarial, debe destacarse la teoría desarrollada a partir de 1928 por William Mountos Marston, psicólogo de la Universidad de Harvard. En su libro, “The Emotions of Normal People”, Marston analizó los retos comunes y ordinarios de la gente normal en su día a día. Pretendía entender y describir el comportamiento humano, el por qué la gente, cada persona, hace lo que hace.

Identificó lo que denominó “las cuatro emociones principales” y asoció sus respuestas conductuales a distintos grados de intensidad. Hoy, sus investigaciones las conocemos como Modelo DISC, por los cuatro estilos de personalidad que distingue: Dominante (D), Influyente (I), Sensatos (S) y Correcto (C).

El Modelo DISC, por su aplicación, sencillez e identificación con las conductas reales, se ha comvertido en un sistema de medida de los rastos de la personalidad conductual, así como un poderoso predictor del comportamiento de las personas y extraordinariamente util en organizaciones, instituciones, empresas, familias y en todo tipo de circunstancias en que existan relaciones interpersonales y de equipo, como situaciones de ventas y compras, resolución de conflictos, procesos de negociación, comportamientos en familia, reuniones, organizaciónde equipos, contratación de personas, promoción a responsabilidades, etcétera.

Los tipos de personalidad DISC

Todos somos una mezcla de los cuatro tipos básicos citados, siendo las puntuaciones más altas las que dan la información más relevante para determinar la conducta predecible de la persona. ¿Por qué hacemos lo que hacemos? ¿Por qué reaccionamos como reaccionamos? ¿Cómo puedo comunicarme mejor con los demás?

Cada estilo de personalidad cuenta con alto que se llama “miedo básico”. Se trata de un miedo completamente inconsciente para la persona, pero que la conduce a tomar decisiones y a reaccionar de formas que otras personas, con otros estilos y otros miedos básicos, no entienden.

Cada personalidad se motiva de una forma distinta. Si no entendiéramos cómo se motiva cada uno de los estilos de personalidad, intentaríamos motivarlos como nos motivamos nosotros mismos y esto puede resultar en ocasiones, contraproducente.

Fue durante la década de 1940 cuando la técnica de Marston adquirió importancia, al ser adoptada por el ejército de Estados Unidos como ayuda en el reclutamiento durante la Segunda Guerra Mundial. Durante las décadas siguientes, su simplicidad y flexibilidad facilitó que se utilizaran cada vez más en todo el mundo, ampliándose sus áreas de interés y de utilidad y aplicándose a las empresas y a las organizacion.

Los tipos de personalidad DISC. Personalidad D Cristiano Ronaldo
Los tipos de personalidad DISC. Personalidad C Ana Patricia Botín

Características generales del Estilo D: Directo, dominante, determinado.

Es el estilo con el que actúa, normalmente, el 3% de la población. Es líder natural, tiene fuerza de voluntad, es persistente y tiene metas claras y orientado a ellas. No tienr mucha paciencia, puede herir a las personas y piensa que sus maneras son mejores que las de los demás. Un ejemplo podría ser Cristiano Ronaldo.

El D controla la situación y temerá cualquier idea de fracasar y perder el control. Teme que le fallen las personas que considera de confianza o que otros se aprovechen de él. 

Características generales del Estilo I: Influyente, inspirado, impulsivo.

Es el estilo con el que actúa, normalmente, el 11% de la población. Es el vendedor natural, buen animador, flexible y divertido. Se aburre fácilmente, se olvida de las cosas y de las personas y es superficial. 

Dado que la aceptación y aprobación por los demás es el principal deseo de I, el rechazo es su mayor temor, por lo que intentará llevarse bien con todo el mundo. Sergio Fernández, “El Monaguillo, podría ser un excelente candidato para este tipo de personalidad. 

El Monaguillo. Personalidad I DISC
Tipos de personalidad DISC. Personalidad S Doctor Cavadas

Características generales del Estilo S: Sensato, seguro, estable.

Es el estilo con el que actúa, normalmente, el 69% de población. Su lado positivo es el ser un cuidador natural, pacificador, tener mucha empatía y ser muy familiar. Su parte negativa es la pasividad, no querer confrontar ni enfrentarse a nada ni a nadi3 y no suele decir “no”, sino que utiliza un “vale“, para salir del paso y luego hacer lo que quiera. El Dr. Cavadas, parece ser un buen candidato para este tipo de personalidad. El Dr. Cavadas, podría ser un ejemplo de personalidad S.

Debido a que S busca la estabilidad y un sentir de paz y seguridad, teme la pérdida de seguridad a través de situaciones de cambio. No es capaz de priorizar y puede ser rencoroso.

Características generales del Estilo C: Correcto, controlador, cumplidor.

Completamente opuesto al I. Es el estilo con el que actúa, normalmente, el 17% de la población. Su aspecto positivo es ser un estudiante natural, detallista, ordenado y exacto. Su parte negativa es el temor al fracaso, ser lento y no ser flexible. Ana Patricia Botín, da seguridad y confianza en sus valoraciones.

El test DISC

Inicialmente, los perfiles de DISC se creaban a partir de cuestionarios impresos, marcados y evaluados a mano. Con la llegada de la informática y de Internet, DISC se adapta fácilmente a un enfoque más automatizado, por lo que ahora las pruebas de personalidad pueden ser administradas de forma completamente automática. No solo se pueden administrar las pruebas en la web, sino que los sistemasa espertos pueden compilar informes personalizados a partir de los resultados, sin necesidad de intervención humana. Todo esto hace que DISC sea una solución ideal de creación de perfiles para el siglo XXI.

DISC es un instrumento aceptado universalmente y altamente válido para medir tendencias de comportamiento. El Modelo DISC provee un lenguaje común para hablar sobre el comportamiento humano y abre una puerta para una comunicación más ectiva. A través del test DISC, puedes descubrir qué tipo de conducta tienes y obtener de forma gráfica cuáles son tus dos valores más altos que conforman tu lenguaje de comunicación y tu personalidad. Las evaluaciones DISC te ayudarán a conocer cuál es tu estilo de comportamiento.

En Visioncoach estamos CERTIFICADOS EN CONDUCTA HUMANA, DISC, debidamente acreditados por The Insitute of Motivational Living. Por ello, realizamos habitualmente consultoría organizacionas con muy diversos casos en los que el Método  DISC se ha convertido en una herramienta muy interesante y muy útil. Para procesos de selección de personal, para puestos con determinadas especificaciones, ascensos y promociones de mandos a mayores responsabilidades, encajar equipo que no funcionan, dar competencias a quien puede realizarlas mejor, relaciones de pareja, relaciones familiares, negocioaciones, gestión de conflictos y liderazgo. 

Conocer la metodología y su utilidad en las organizaciones, sirve para crear mejores ambientes, conocer cómo hablar con las personas, aprovechar sus fortalezas y crear un mayor bienestar personal en los entorno en que nos movemos.

Alberto Astorga.

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¿Cómo motivas a tu equipo? | Alberto Astorga

¿Cómo motivas a tu equipo? | Alberto Astorga

¿Cómo motivas a tu equipo? | Alberto Astorga

¿Cómo motivas a tu equipo?

 

ALBERTO ASTORGA

 

No consigues que tu equipo funcione como esa maquinaria engrasada que habías imaginado. Los ves trabajar y piensas que les falta algo. Que les falta alma. Algunos, en los que has puesto más esperanzas, se van de la noche a la mañana y dejan tu proyecto, ese proyecto por el que te desvelas, abandonado. Lo hacen sin mirar atrás, sin pesar alguno, despreciando aquello que para ti es importante. Caes en el abatimiento y debes volver a recomponer la organización.

Muchas veces te preguntas qué deberías hacer para que tu equipo funcionase, que todos remarais en la misma dirección, de forma coordinada y simultánea. Qué es necesario para poder  percibir un ambiente de trabajo creativo, amable, amigable, leal. Tal es la desesperación y frustración que puedes llegar a sentir, que hasta te planteas que lo mejor es empezar de cero, arrasar con todo y contratar nuevas personas, nuevos talentos, que te acompañen en tu proyecto, donde nadie pueda intoxicar ni contaminar a los demás, sobre todo a aquellos que van llegando.  

Aunque esta solución supone un “borrón y cuenta nueva” en toda regla, un reseteo total del proyecto y de la organización, la puedes activar en cualquier momento. Esa solución la tienes siempre. Precisamente por eso, no tienes porqué ser tan radical. Todavía puedes intentar algo.

Puedes diseñar, crear y construir el lugar más maravilloso del mundo, pero se necesita gente para hacer el sueño realidad", Walt Disney

 

Hoy quiero hablarte de motivación. Y quiero que lo percibas como si motivar fuera un mandamiento de cumplimiento obligatorio para todo líder que dirija un proyecto o una organización. No olvides que necesitas gente para hacer tu sueño realidad. Por ello, vamos a intentar explorar otras alternativas menos traumáticas para todos. Sobre todo porque debes considerar que, si estás en esa situación, posiblemente no sea enteramente la culpa de los demás, sino que tu también tengas algo que ver en ello. Pero te advierto que, tratándose de relaciones humanas, nada es sencillo ni hay recetas precisas e infalibles.

El equipo es la herramienta fundamental para alcanzar cualquier objetivo o afrontar cualquier reto. En toda organización, en todo grupo humano, contar con un buen equipo, es el ingrediente esencial para poder cumplir sus cometidos y alcanzar el éxito. Quien se haya visto en esa situación, se dará cuenta de que el primer reto es tener que elegir de entre los posibles candidatos a aquellos que, sea por intuición, por su aptitud demostrada o la actitud con la que se presentan, creemos puedan estar en nuestro dream-team.

Pero, aun así, no hay nada que pueda garantizar buenos resultados cuando ponemos en común las individualidades elegidas y comenzamos a trabajar con el equipo.

Ahí es donde empieza realmente la labor de un liderazgo eficaz. Qué hacer con aquellas personas para impulsarlas a realizar aquello que queremos que hagan, que lo hagan bien, que deseen seguir haciéndolo, que mejoren la forma de hacerlo, que indaguen nuevos métodos, nuevas mejoras y nuevas prestaciones.

Atrás quedaron pensamientos como los de Frederick Winslow Taylor, promotor de la organización científica del trabajo, quien postulaba la importancia de la compensación monetaria entre aquellos factores externos para motivar a los trabajadores. Para él, el hombre solo trabajaría por dinero y, por tanto, ofreciendo más salario se obtendría una mayor motivación por el trabajo.

Piramide de Maslow; Motivar a los equipos por Alberto Astorga;

El equipo es la herramienta fundamental para alcanzar cualquier objetivo o afrontar cualquier reto"

 

También está en cuestión la conocida teoría de la motivación de la jerarquía o pirámide de las necesidades enunciada por el psicólogo Abraham Maslow, pues se ha planteado que una necesidad satisfecha puede hacer perder parte de la motivación por el esfuerzo dedicado a su logro.

Lo que parece aceptado es que hay dos factores fundamentales en la motivación de las personas: unos de carácter extrínseco y otros de carácter intrínseco. El también psicólogo Frederick Herzberg distinguió entre ambos, llamando a los primeros, “factores higiénicos” y a los segundos, “factores motivadores”.

El estudio de los factores motivacionales ha aportando diversos modelos teóricos que analizan detalladamente distintas perspectivas y posibilidades.

Todo esto está muy bien y nos muestra que no solo es una preocupación que sientes en tu propia empresa. El aporte teórico es correcto, pero te sirve de poco. Necesitamos mecanismos prácticos para actuar en nuestras organizaciones. Cuando observamos a nuestro equipo y necesitamos actuar, nos preguntamos algo muy concreto: ¿Qué acciones y herramientas podemos desarrollar y aplicar para que nuestros trabajadores estén motivados y mejoren su rendimiento?

En la actualidad, lo que se desea en toda organización es que sean los factores internos, intrínsecos o motivadores quienes impulsen a los empleados a actuar conforme a las necesidades de las empresas, satisfaciendo al mismo tiempo sus propias necesidades. Por ello, la motivación es un concepto subjetivo e inseparable al individuo y, además, cambiante en el tiempo.

Por ello, sinceramente, pienso que es importante tanto conocer qué motiva a los trabajadores y colaboradores como qué es aquello que les desmotiva.

Que motiva a las personas, por Alberto Astorga

La gente continuamente dice que la motivación no perdura; bueno, tampoco el baño lo hace. Por eso recomiento hacer ambas cosas todos los días", Zig Ziglat

 

Que no motiva a las personas; por Alberto Astorga

Teniendo en cuenta las teclas anteriores, las que debes pulsar y las que deberías evitar pulsar, para inducir la motivación de tu equipo debes seguir una premisas elementales y de sentido común. Te indico algunas:

Primero: Apoya y aprueba siempre el buen desempeño, el buen trabajo de tu equipo. Quizás no lo hayan hecho como indicaste, pero lo hicieron bien y, corregirás algo quizás, pero el valor de lo realizado no puedes cuestionarlo, sí retocarlo.

Segundo: Fomenta la participación de los trabajadores, empleados y miembros del equipo. Hay que facilitar que tomen la iniciativa, que hagan propuestas, oírlas, valorarlas, enriquecerlas si cabe, pero nunca dejar de oír lo que quieren decir.

Tercero: Reconoce el buen desempeño, hazlo en público y en su momento. Recuerda que uno de los principales deseos de una persona, aunque no lo reconozca, es el reconocimiento y sentirse parte de la organización.

Cuarto: Valora el trabajo de cada individuo, exaltando el valor del desempeño realizado y explicando los beneficios que su dedicación ha reportado a la organización.

Quinto: Deja a las personas que utilicen su inteligencia para resolver problemas. No marques qué, cómo, con quién, cuándo ni dónde deben hacer las cosas. Deja libertad de acción y confianza en que tienen competencias para resolver adecuadamente.

Sexto: Ofrece oportunidades para asumir nuevos retos, nuevas competencias, nuevas responsabilidades y liderazgo en áreas concretas.

Séptimo: Facilita medios para poder realizar los trabajos exigidos y para la mejora continua de las personas. Permite la capacitación y la actualización de sus conocimientos y habilidades mediante cursos, seminarios, congresos y, si es el caso, viajes.

Octavo: Mantén ocupados a los miembros del equipo. Pero hazlo productivamente, no con tareas que solo ocupan tiempo y reportan poco a la organización.

 

Motivación de equipos por Alberto Astorga; Liderazgo;

Escuchar es, sin duda, el mejor camino para saber qué es lo que motiva a las personas"

 

La motivación laboral y la motivación que todo miembro de una organización debe recibir es un asunto de vital importancia, quizás más importante de lo que pensamos. Pero no hay recetas mágicas -lo siento- ni fórmulas matemáticas que nos digan qué hacer en cada momento o situación.

Lo que a una persona puede motivarle a otra puede serle indiferente o, incluso, contraproducente.

Por ello, lo primero que debes hacer siempre, y te lo digo al final del artículo para que lo recuerdes mejor, es hablar, comunicarte, escuchar, hablar poco y oír más, sobre los deseos de las personas que te rodean, sus metas, sus fortalezas, sus debilidades, su ambición personal y qué es lo que desean para realizarse profesionalmente. Escuchar es, sin duda, el mejor camino para saber qué es lo que motiva a las personas. Y la motivación, un campo donde el liderazgo debe saber desempeñarse adecuadamente.

Alberto Astorga

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Pueblo y ciudad | Carmen Heras

Pueblo y ciudad | Carmen Heras

Pueblo y ciudad | Carmen Heras

Pueblo y ciudad

CARMEN HERAS

Ustedes que me leen me permitirán un pequeño cuento veraniego que empiece así: ¿Puede un político “tener preferencias” por un lugar determinado y sus gentes, en razón a que de ahí provienen los votos para seguir estando en la vida pública? Por favor no contesten a la manera políticamente correcta, no digan que la persona dedicada al noble arte de la política lo hace por ideales y se debe a todos los individuos de un territorio, porque esa respuesta está estereotipada y no siempre se cumple

Mi interrogación va mucho más lejos. Plantea la “lógica” de gobierno de unos líderes que saben de manera certera que los votos para su fuerza política provienen de unas zonas y no de otras. Y hasta puede que no valoren como inadecuado “relacionar” la virtud de la buena gestión genérica con el aprovechamiento de los votos que pudieran derivarse de aquella.   

Planteo la "lógica" de gobierno de unos líderes que saben de manera certera que los votos para su fuerza política provienen de unas zonas y no de otras.

Pensemos. Los individuos no son ángeles y la cautela prudente es una cualidad promedio de otras muchas necesarias. Los tiempos actuales son pragmáticos: “yo te doy, tu me das” y hasta tiene una justificación humana el mejorar la situación de los cercanos con parecida concepción de los principios. 

Pero, si fuera esta la máxima única (o predominante) aplicable, tal vez debiéramos empezar a preguntarnos por los matices subyacentes. En lo que puede afectar al común y equitativo derecho de todos (personas y lugares). 

Les propongo un juego. Imaginen ustedes un territorio con amplios espacios tipificados como rurales y algunos menos de los llamados urbanos

Carmen Heras columnistas de VisionCoach
Carmen Heras Pablo es Licenciada en Ciencias Físicas por la Universidad de Valladolid. Profesora Titular de Didáctica de las Matemáticas en la Universidad de Extremadura donde anteriormente dirigió la Escuela Universitaria de Formación del Profesorado.
Diputada en el Congreso por Cáceres en representación del PSOE en 1996-2000, fue concejala en el Ayuntamiento de Cáceres en 2003-2007 y Alcaldesa entre 2007 y 2011

Imaginen ustedes que el campo vota de una forma determinada y las ciudades de otra bien distinta. Imaginen que debido a ello se gobiernan muchos pequeños lugares que consiguen en conjunto la victoria y que estos están en la zona tipificada como rural. 

A la luz de esta situación, podría preguntarse si el enaltecimiento político de pueblo frente a ciudad es sincero o solo una especie de entelequia creada por un discurso, evidentemente justificativo para el trabajo político de algunos (hombres, mujeres), antes, durante y después de unas elecciones. 

Cuando los estudiosos repasan las diferencias y similitudes entre lugares geográficos, descubren (a decir de ellos) que actualmente no hay una separación definitoria realmente concluyente entre pueblos y ciudades pues los límites entre lo urbano y lo rural se desdibujan. Tanto más cuando la región es pequeña. Las comunicaciones y la tenencia de vehículo propio acercan las personas y los lugares entre sí, internet nos ha hecho miembros de la llamada aldea global, nuestros chicos y chicas transitan, viviendo, de un sitio a otro cuando estudian, trabajan o están de fiesta. Las distancias, usando como unidad de medida el tiempo empleado en recorrerlas, cada vez se “vuelven” menores, afortunadamente.  

Valoración de la investidura fallida de Pedro Sánchez
Valoración de la investidura fallida de Pedro Sánchez

Si esto es así, ¿a qué ton viene echar la carga de la prueba en las zonas tipificadas como urbanas acusándolas de ser las primeras responsables de la falta de habitantes (caso de haberla) de las susodichas zonas rurales y de su falta de desarrollo? 

Algún populista podría defender que si las gentes que faltan en un sitio están en el otro, razón de más para promocionar los lugares urbanos a los que se han trasladado, en vez de seguir invirtiendo en los puntos de origen con la esperanza de que vuelvan. Porque volver, lo que se dice volver, no lo hacen, si excluimos las vacaciones.

En fin, lo dicho: fábulas de verano, ya saben. 

Carmen Heras 

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Politica mediocre y viceversa | Alberto Astorga

Politica mediocre y viceversa | Alberto Astorga

Politica mediocre y viceversa | Alberto Astorga

Política mediocre y viceversa

ALBERTO ASTORGA

Decimos que cualquier tiempo pasado fue mejor. Quizá no sea así, pero nos gusta pensarlo porque nos hace sentir mejor. Cuando atravesamos momentos de crisis personal, o simplemente por melancolía, nos refugiamos en recuerdos de momentos e instantes pasados que con toda probabilidad no fueron tan maravillosos como los dibujamos en nuestra memoria. 

La nostalgia es una emoción que nos lleva a rememorar momentos en los que de algún modo nos sentíamos protegidos, seguros, con buenas sensaciones y con optimismo.

Para el neurólogo y psiquiatra Alan R. Hirsch, la nostalgia se puede considerar como el anhelo de regresar al pasado, un pasado idealizado por una impresión aseada que construimos de ese pasado. No se trata en ningún caso de una verdadera recreación, sino una combinación de muchos recuerdos diferentes que integramos y de los que apartamos las emociones negativas. En esa reconstrucción mental influyen nuestras expectativas, deseos, creencias y valores, que llenan los huecos, suavizan las aristas y aportan cierta lógica al recuerdo. 

"Hombres y mujeres que se dedicaban a la política y hoy alcanzan, con la perspectiva del tiempo, una calidad intelectual, profesional y política y una visión de futuro que valoramos y echamos de menos"

Winston Churchill y los Hombres de Estado

Pero la nostalgia es también una emoción social que nos ayuda a aumentar nuestra empatía, fortalecer los sentimientos de conexión y de pertenencia social, con lo que se eleva nuestra autoestima y nuestra propia valoración como grupo y como sociedad.

Cuando ponemos en perspectiva nuestras vivencias políticas y las comparamos con la política del momento, cuando contrastamos a aquellos protagonistas que recordamos con estos que se asoman a la actualidad del día a día, nos embargan elevadas dosis de nostalgia y desencanto.

Hace pocos días, en esta misma tribuna, escribía Emilio Borrega sobre los hombres de Estado, sobre aquellos hombres y mujeres que se dedicaban a la política y que hoy alcanzan, con la perspectiva del tiempo, una calidad intelectual, profesional, política y una visión de futuro que valoramos y echamos de menos. El artículo se titulaba “Hombres de Estado” y nos anunciaba con desazón, que tales personajes ya no existen. No le falta razón.

La inseguridad, la incertidumbre y la falta de objetivos y metas se han instalado en nuestra política actual y con ellas, la nostalgia por tiempos pasados, por aquella política y por aquellos políticos. 

La degradación experimentada puede ser subjetiva o no, pero lo cierto es que las encuestas demuestran un evidente deterioro político en los últimos años y que se agrava por momentos. Así, El País del pasado 4 de julio, haciendo referencia al barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas, CIS, de junio, publicaba, tan solo dos meses después de la celebración de las elecciones generales, que los políticos y los partidos se consolidan como el segundo problema de los españoles, solo por detrás del paro” y alcanzado niveles hasta ahora desconocidos. 

Felipe Gonzalez y una generación política brillante

"Los políticos actuales apenas se han desarrollado profesionalmente fuera de la política y, como además el conjunto de la población está también mejor formada, los títulos másteres y doctorados impresionan menos en los currículos"

Este deterioro de la imagen de la política ha alejado el talento; y sin talento, la política solo puede nutrirse de la mediocridad que, a la vez, desprestigia la política y origina un bucle infinito. 

Según Xavier Collet, sociólogo, periodista y catedrático de sociología en la Universidad Pablo de Olavide de Sevilla, “se da la paradoja de que la percepción de que tenemos políticos malos sucede cuando tenemos la clase política mejor formada de la historia del país”

Aun siendo esto cierto, los políticos actuales apenas se han desarrollado profesionalmente fuera de la política y, como además el conjunto de la población está también mejor formada, los títulos, másteres y doctorados impresionan menos en los currículos.

Lejos quedan los políticos de la a menudo venerada generación de la Transición política española. En todo el espectro político se contaba con profesionales con dilatadas carreras en muy diversos sectores y habían demostrado sobradamente quiénes eran en la sociedad. Pocos habían tenido actividad política previa, pero daban un paso adelante comprometiendo su prestigio, ante el reto de reinventarse para ayudar a construir la democracia.

Tenemos una elite política muy formada, pero también muy desprestigiada. El descrédito de la política no es casual. No es únicamente consecuencia de los elevados niveles de corrupción alcanzados ni de los escándalos o abusos conocidos ni por la aparición de movimientos ciudadanos reivindicativos. No busquemos ni rebusquemos más razones. 

"Las organizaciones políticas se han ido convirtiendo en grandes centros de influencias, de negocios y, sobre todo, en agencias de colocación, sedimentándose la peligrosa práctica de premiar la fidelidad y sancionar el mérito"

Julio Anguita y una generación política brillante

Se debe, principalmente, a la sensación de creciente incompetencia que transmiten los políticos y que los ciudadanos perciben. Luis María Ansón, periodista, escritor, miembro de la Real Academia Española y fundador de La RazónEl Imparcial, en una entrevista publicada ya en febrero de 2016 en El Español, es categórico: “El gran problema de la clase política española no es la corrupción, sino la mediocridad”.

Los partidos políticos son los grandes protagonistas y responsables de esta situación. Una incompetencia que no es fruto del momento, sino debido a años y años. Las organizaciones políticas han venido actuando siempre con desdén y arrogancia, se han ido convirtiendo en grandes centros de influencias, de negocios y, sobre todo, en agencias de colocación, sedimentándose la peligrosa práctica de premiar la fidelidad y sancionar el mérito.

El profesor de la Universidad de NavarraJaime Nubiola, orienta una parte del problema a las juventudes de los diversos partidos y otra, no menor, a las listas cerradas. Afirma que “buena parte de los políticos actuales han pasado toda su vida en los partidos. Necesitan títulos para aparentar que son alguien porque no han hecho otra cosa”. Los currículos son parte de una parafernalia más estética que necesaria.

Por su parte, las listas cerradas “van en contra de los méritos personales, porque un político no está ahí porque le hayan votado a él, sino porque han votado al partido”. Si el partido te elige, entras. El votante ha de aceptar el paquete completo, aunque prefiera prescindir de algún regalito. Pero las listas abiertas, tampoco es la panacea, porque los partidos siempre se reservarán elegir a los que podrán ser elegidos, con lo que el control no desaparece.

Si en otros países o en otros momentos ser parlamentario o incluso concejal, es un prestigio en si mismo, hoy en día la política se ha convertido en un medio necesario para acceder a cargos de nombramiento discrecional. De ahí que las pugnas internas en política no sean de carácter ideológico, sino que sean verdaderas guerras personalistas para alcanzar o mantener un estatus privilegiado.

Rufian y Junqueras o la decadencia de la politica de calidad

"Nos encontramos con una clase política capaz de fracturar una sociedad, entorpecer la investidura de un candidato, exigir ministerios, consejerías o delegaciones municipales, permutar apoyos por liberaciones y contratación de asesores y personal de confianza"

La mediocridad ha crecido descontroladamente. Hay políticos magníficos y no se puede generalizar, pero la media es terriblemente mediocre. Nos encontramos con una clase política capaz de fracturar una sociedad, entorpecer la investidura de un candidato, exigir ministerios, consejerías o delegaciones municipales, permutar apoyos por liberaciones y contratación de asesores y personal de confianza. No se contrastan ni se debaten las ideas ni se plantean transcendentales proyectos o reformas de futuro

La pugna entre partidos se ha convertido en una pelea barriobajera en la que priman los intereses personales o de partido y los dogmatismos populistas. La política es espectáculo con el que se quiere mantener movilizado al electorado en una campaña permanente; una legión de perfiles falsos en redes sociales que humillan, atacan e insultan a quien piense diferente; un espacio de linchamiento a quien destaca o a quien pretenda utilizar ciertas dosis de sentido común. El clima de respeto y de aceptación de ideas es cada vez menor y la calidad democrática de las instituciones se pone en entredicho.

En un panorama así, sin proyectos ni horizontes épicos a los que conducir nuestra sociedad, no es de extrañar que profesionales de prestigio huyan de la política y la dejen en manos de quienes nos lideran. Los políticos mediocres se vuelven candidatos mediocres que dan discursos mediocres, que llegan a gobiernos mediocres y se rodean de colaboradores mediocres. El resultado final es evidente.

Alberto Astorga 

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¿Sabemos qué es el deporte? ¿Dónde nacen los deportistas españoles? | Mayte Pinto

¿Sabemos qué es el deporte? ¿Dónde nacen los deportistas españoles? | Mayte Pinto

¿Sabemos qué es el deporte? ¿Dónde nacen los deportistas españoles? | Mayte Pinto

¿Sabemos qué es el deporte?

 

¿Dónde nacen los deportistas españoles?

MAYTE PINTO

 

Mayte Pinto, Directora Gerente de Fundal, Alcobendas, Madrid
Mayte Pinto es Directora Gerente de la Fundación Deporte de Alcobendas, FUNDAL, que engloba a todos los equipos de la localidad. Es licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid, consultora freelance y especialista en marketing digital. Ha ocupado cargos en empresas financieras y aseguradoras, bien en proyectos de inversión o como responsable de Marketing en el Grupo ING. Su proyecto personal, The Damas, web dirigida a mujeres emprendedoras. Es también colaboradora de Woman Forward Foundation y miembro del Comité de Dirección de la asociación For Women

Para comprender el deporte hay que remontarse a los orígenes. Existen diferentes teorías que tratan de explicar su origen y las causas que influyeron en su génesis, aunque hay dos que a mi juicio son las más importantes. 

Por una parte Ortega y Gasset en 1924; Ueberhorst en 1959; Neuendorff en 1959; Gillet en 1971; Blanchard y Cheska en 1986 y Acuña Delgado en 1994, nos proponen la idea de que el deporte constituye una forma de actividad individual y práctica socio-cultural que ha existido desde el inicio del hombre como tal y que sus características y significación han evolucionando según los cambios sociales, políticos y culturales del entorno en el que han tenido lugar, por lo que debemos remontarnos a la prehistoria para iniciar su estudio. 

Otros autores en cambio, consideran que el origen y la génesis del deporte, tal y como se le concibe en la actualidad, debe establecerse y estudiarse a partir del siglo XVIII en Inglaterra, vinculando su desarrollo a la segunda mitad del siglo XIX y el XX a la revolución industrial y a los procesos sociopolíticos de la época. 

"El deporte constituye una forma de actividad individual y práctica socio-cultural que ha existido desde el inicio del hombre como tal"

 

Este planteamiento supone, en esencia, una distinción conceptual entre las actividades físicas de carácter competitivo que tuvieron lugar en el pasado y las que han tenido lugar a lo largo del siglo XX hasta la actualidad, bajo la forma y la idea de deporte. 

En resumen, tenemos autores que asocian el deporte a una forma de prácticas físicas cuya génesis tienen lugar durante el siglo XIX en Inglaterra, siendo algo esencialmente diferente a las prácticas físicas y competitivas que tuvieron lugar en épocas pasadas (Guttman en 1978; Thomas, Haumont Levet en 1988; García Ferrando en 1990; Elias y Dunning en 1992; Bordieu, 1993; Brohm en 1993). 

Cómo se inició el deporte en España. Antecedentes del deporte escolar en España. 

Melchor Gaspar de Jovellanos propuso en 1809 en sus Bases para la formación de un plan general de instrucción pública un plan de Educación Física General en el que incluía la práctica de carreras, luchas y ejercicios de gimnasia, ejecutados en días solemnes, con protocolos acordados y premios de “honor”

Entre los años 1900 y 1930 se hizo obligatoria la Cartilla Escolar de Gimnasia para todo el alumnado. Aunque no existía una estructura organizativa, los colegios organizaban exhibiciones de gimnasia. Los Ayuntamientos organizaban competiciones, como la Semana Deportiva Municipal de Madrid, y se creaban las primeras asociaciones y clubes deportivos, como la Sociedad Gimnástica Española. 

Son los años en los que el deporte de masas crece en España, sobre todo futbol y boxeo. Ciudades como Madrid, San Sebastián, Bilbao y Barcelona destacan en la organización de eventos deportivos. 

En 1935 la política gimnástica del gobierno se basaba en la práctica diferenciada por sexos, de estilo liberal y humanística, y alejada de la idea de “deporte espectáculo”. 

Desarrollo de estructuras y primeros campeonatos 

Datos recopilados por Antonio Rivero y Gabriel Rodríguez (Asociación Andaluza de Historia del Deporte) 

En 1941 fue creada la Delegación Nacional de Deportes. Se implantó en toda España a través de las Delegaciones Provinciales. Todos los deportistas, entrenadores, jueces y clubes deberían estar inscritos en estas federaciones. 

Los primeros campeonatos escolares se celebraron en 1949. En el año siguiente participaron 257 colegios de toda España. Para 1973 los centros escolares que participaron ascendieron a 2.819. 

A partir de 1959, además de los ganadores, se eligió un centro escolar como ganador absoluto. Cabe destacar que la mayoría de los colegios participantes eran privados

En 1961 la Ley del ministro Elola Olaso determinaba que “La educación física y deportiva como necesidad pública que el Estado reconoce y garantiza como derecho de todos los españoles”. Esta ley ha inspirado el artículo 43.3 de la Constitución Española.

"Los primeros campeonatos escolares se celebraron en 1949. En el año siguiente participaron 257 colegios de toda España"

 

La Ley de 1980 transfirió las competencias a las Comunidades autónomas. Con posteriores cambios y ajustes, asumieron la organización del deporte en edad escolar. Muy Importante: El modelo deportivo que se tomó como referencia fue el RECREATIVO,“Educar para la actividad física”, modelo diferente a los países anglosajones orientados más a la competición.

En la actualidad el deporte en los colegios a nivel de campeonatos está organizado por las Consejerías de deportes de la Comunidades Autónomas, coordinadas con las Diputaciones Provinciales y Ayuntamientos. 

En estos campeonatos participan colegios, asociaciones, clubes, comunidades, etc., bajo las normas de su respectiva Comunidad. Las competiciones se organizan por categorías de 8 a 9, 10 a 11, 12 a 13 y 14 a 15 años. Los campeonatos terminan en una fase final llamada Campeonatos de España, donde compiten las selecciones de la Comunidades Autónomas.

La financiación del deporte base escolar en 2019 

El proyecto de Presupuestos Generales del Estado para 2019 destina una partida de 201 millones de euros para el deporte. Según su desglose corresponden: 

1 millón de euros para los gastos de las federaciones en organizar los Campeonatos de España de Selecciones Autonómicas (CESA). 

1,7 millones de euros para que las federaciones impulsen formación y preparación de deportistas en sus primeras etapas dentro del Plan Nacional de Tecnificación deportiva. 

Es decir, se destina el 1,3% del presupuesto total en financiar las actividades del deporte base escolar. 

"Considero que los niños se aficionan al deporte por pura diversión. Su orientación hacia la competición o al puro desarrollo dependerá de sus profesores"

 

Influencia del deporte escolar en los jóvenes 

El deporte forma parte de la actividad de los jóvenes y de su ocio. Como ha que quedado reflejado en los puntos anteriores, el deporte escolar en España se orienta hacia la autorrealización y no hacia la competición

Esto genera cierta contradicción en los jóvenes, sus ídolos son deportistas competitivos, en el deporte escolar no encuentran atractivo, es tomado como una obligación porque hay que aprobar y nada más. En España, la legislación considera el deporte escolar como eje vertebrador para fomentar los hábitos saludables. 

Considero que los niños se aficionan al deporte por pura diversión. Su orientación hacia la competición o al puro desarrollo dependerá de sus profesores, pero aceptará gustoso competir por el deseo de destacar. Si se les presta atención se verán reforzados y querrán seguir para demostrar que son mejores que los demás. 

En 1996 se elaboró un manifiesto (ISSP 1996) con el objetivo de orientar a todos socializadores del deporte, desde padres a educadores y entrenadores, de lo que representa el deporte para la juventud escolar: 

“El deporte reduce la ansiedad y la depresión, el deporte con predominancia aeróbica puede aumentar la autoestima, los atletas parecen tener más resistencia al dolor. Frente a la repercusión de la práctica deportiva sobre la personalidad del niño es fundamental la información, orientación y formación”. 

El deporte influye en la formación de las conductas: 

  • Jugar con reglas y respetarlas 
  • Reforzar autoestima, confianza y autocontrol 
  • Trabajo en equipo 
  • Responsabilidad en la tarea encomendada 
  • Desarrolla habilidades sociales 

En España tenemos un abandono masivo de la práctica deportiva cuando nuestros jóvenes terminan la etapa escolar. La importancia de desarrollar políticas que ayuden a compaginar la mayor exigencia de etapas educativas superiores con las propias de la actividad deportiva, es básico para dar continuidad a la práctica deportiva

Coach deportivo y Mayte Pinto, fundación FUNDAL

Tenemos un ganador 

Existe el talento deportivo y muchas veces se queda sin descubrir por factores como el entrenador, la falta de instalaciones, el enfoque equivocado de las leyes que pretenden fomentarlo, etc. 

Descubrir los talentos innatos y desarrollarlos, educar a los chicos que disfrutan con el entrenamiento, que refuerzan su equilibrio emocional, que se siente orgullosos del esfuerzo y quieren ir más allá es nuestra tarea, porque sabemos que uno son mil, porque el uno dirigirá a los mil que necesitan quien les guíe en la edad adulta, en el trabajo, en la sociedad, en el ejemplo que forja conductas y enriquece culturas para el bien de la sociedad en su conjunto


Mayte Pinto

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