Hábitos para ganar en eficacia personal | Alberto Astorga

Hábitos para ganar en eficacia personal | Alberto Astorga

Hábitos para ganar en eficacia personal | Alberto Astorga

Es indudable que vivimos unos tiempos en que el avance de la tecnología se produce cada vez con mayor celeridad, arrastrándonos en una dinámica en la que hay que avanzar muy deprisa para, al menos, permanecer en el mismo lugar. Nos sucede igual que a los habitantes del país de la Reina Roja de Alicia a través del espejo, de Lewis Carroll, donde debían correr lo más rápido posible sólo para permanecer donde estaban, pues el país se movía con ellos.

Desde que se iniciara la primera revolución industrial hasta ahora, el hombre ha sido, paulatinamente, sustituido por máquinas, ordenadores y robots en la ejecución de los trabajos rutinarios y más penosos. Pero, de forma paradójica, este proceso transformador no ha supuesto que las personas hayan ganado tranquilidad y tiempo para su ocio, sino que en el mundo actual se han instalado el estrés, las prisas y la falta de tiempo. 

Saber gestionar el tiempo se ha convertido en una necesidad para todos, con independencia de la ocupación, sector o responsabilidad. Es habitual que las personas con las que me encuentro, sean ejecutivos del nivel que sean o políticos en cualquier desempeño público, comparten su dificultad de aprovechar el tiempo y sacar el máximo provecho de las jornadas.

No afecta especialmente a estos grupos, sino que aprovechar el tiempo y aumentar la productividad se ha convertido en una prioridad en la gestión de todas las personas y en una necesidad para mejorar la autoestima, la motivación y el liderazgo.

Existen prácticas y hábitos que mejoran la gestión del tiempo y que ayudan a reducir el estrés y a mejorar la productividad. No son, en modo alguno, novedosas, sino que, por ser de sentido común, nos descubrirán el mediterráneo que nuestras propias prisas nos ocultan.

En esto, como en cualquier otra cosa, cada maestrillo tiene su librillo. Ahí van mis quince hábitos para mejorar la eficacia, ganar en productividad y gestionar mejor el tiempo. A mi me funcionan. 

“Toca” las cosas una sola vez. En la medida de lo posible, nunca dejes las cosas a medio hacer. Si las empiezas, las acabas. Regresar nuevamente a una misma tarea te hace perder el tiempo para “ponerte al día” o para recordar hasta dónde habías llegado y lo que queda por hacer. Cuando abras los correos, contéstalos; si debes hacer una llamada, hazla. Resuelve los asuntos pendientes en el momento en que llamen tu atención.

Hábitos para ser más eficaz

Piensa en minutos, no en horas. Tenemos la costumbre de planificar nuestra jornada en términos de horas y medias horas, con lo que solo dispondremos de veinticuatro o cuarenta y ocho segmentos temporales al día. Si pensamos en minutos, nuestra capacidad aumentará significativamente. ¿Por qué dedicar media hora a algo a lo que podemos dedicar diez minutos?

Deja todo listo para el día siguiente. Al terminar el día, prepara brevemente aquello que debes hacer en el siguiente. La mochila se hace la noche antes. Solo te llevará unos pocos minutos y te servirá, además, para pasar revista a lo que has logrado durante la jornada pasada. Eso te permitirá poner el foco en lo importante del día siguiente y motivarte para llevarlo a cabo.

Cómete primero el “sapo”. Como casi siempre y en toda actividad hay que comerse un sapo. Comienza el día haciendo aquello que menos te apetezca o más desagradable te resulte. Después de eso, todo parecerá más digerible y más sencillo de realizar. Como no seas capaz de “coger el toro por los cuernos” y dejar de darle vueltas y vueltas al asunto, no lo harás. Después de eso, dedícate a lo más importante.

Una sola cosa cada vez. Debes saber reconocer tu tarea más importante para trabajar en ella y dedicarle tiempo. Hazlo, a ser posible, por la mañana y, además, sin interrupción alguna. La primera parte del día nos permite analizar mejor los datos, tomar decisiones y formarnos un criterio más acertado. Cuando atiendes varios asuntos, pierdes atención en cada uno de ellos, los recuerdas peor, tardas más en completarlos y disfrutas menos del éxito de haberlos cumplirlo. Ten presente y aplica aquí también la Regla de Pareto: el ochenta por ciento de tus resultados se obtienen del veinte por ciento de las actividades.

Distingue lo importante de lo urgente. El atender aquellas cuestiones que llegan con prisas y con el anuncio de urgencia hace que lo importante quede al margen. Esto sucede habitualmente en el día a día de los ejecutivos y de los políticos. Atender aquello que te dicen que es urgente, que exige tu atención, una respuesta, una decisión o una gestión te genera un gran estrés y te hace olvidar lo verdaderamente importante. En demasiadas ocasiones solo son urgentes porque lo dice el post-it que alguien ha pegado, tratándose realmente de tareas domésticas de las que nadie te va a preguntar. Recuerda que siempre te cuestionarán por no haber abordado lo importante.

15 hábitos para ser más eficaz

Evita las reuniones. Las reuniones es uno de los mayores ladrones de tiempo con el que puedes encontrarte. Una reunión no depende de uno solo, sino de todos y cada uno de sus participantes. Normalmente empiezan tarde porque se suele esperar al último en llegar, no están o no se ha invitado a todas las personas que debieran estar, se alargan los asuntos que se tratan y se prolongan en exceso. Son un mal en todas las organizaciones y, si se hacen, deben estar bien preparadas, bien gestionadas y aportar conclusiones, cosas que raramente sucede.

Si te reúnes, sigue un orden del día. Ya que tienes que reunirte, al menos que sirva para algo. Si la organizas tú, ajusta el orden del día con tiempos y duración para cada tema y, al final de cada uno de ellos, aporta las conclusiones y acuerdos a los demás. Servirá de resumen de que se ha hecho algo o se constatará que se ha perdido el tiempo.

Reserva el momento para revisar el correo electrónico y las redes sociales. Tener instalados el correo electrónico y las redes sociales en el móvil y que te aparezcan constantemente en la pantalla avisos de lo que recibes, supone dejar de atender a aquel con quien estás, lo cual es una descortesía, o aquello que estás haciendo y en lo que debieras están concentrado, lo cual no te garantiza hacerlo bien. Las configuraciones de gestión de estas aplicaciones permiten darles prioridad según el remitente, instalar alertas sobre determinados temas, mecanizar algunas respuestas y también silenciar. Deja para determinados momentos el gestionar personalmente tu correo y las redes sociales para poder prestarles también una mayor y mejor atención. 

Evita aplazar las tareas. Muchas veces nosotros mismos saboteamos determinadas tareas que, sin saber por qué, no queremos o evitamos emprender, sustituyéndolas por otras o buscando una ocupación “prioritaria” que justifique el posponerlas. Lo que tengas que hacer, hazlo. Y cuanto antes, mejor.

Confía y delega en tus colaboradores. Acepta que no eres imprescindible y que hay más personas en el mundo con talento e inteligencia capaces de hacer lo que tú haces. Más aun si trabajan contigo y les has confiado tareas y objetivos determinados. Si eres un líder, debes dejar hacer y guiar a los demás para que tomen sus decisiones y asuman responsabilidades. Confía en la capacidad de las personas que te rodean. Pero no solo eso, delegar también significa confiar en el trabajo que han realizado aquellos que te aportan la información. No tienes por qué repetir su trabajo para confirmar y contrastar sus datos.

Aprovecha adecuadamente la tecnología. Abusar de la tecnología es un error tan grave como evitarla por completo. Existen aplicaciones que pueden facilitar saber aquello que realmente te interesa y en el momento en que deseas. Utilizarla con inteligencia te permitirá filtrar la información en beneficio de tus prioridades.

Aprender a decir “no”. Uno de los grandes problemas de la efectividad personal es que no sabemos decir que “no y, como resultado, intentamos hacer demasiadas cosas y lo hacemos de forma mediocre. La palabra “no” es tan poderosa y rotunda que debiera utilizarse más a menudo sin temores ni complejos. Cuando tengas que negarte a hacer algo, arguméntalo adecuadamente y de forma asertiva, pero evita siempre frases dubitativas o que den alguna posibilidad de lo contrario.

“Hay ladrones a los que no se castiga, pero que te roban lo más preciado: el tiempo”,
Napoleón Bonaparte

“Cuida los minutos; las horas ya cuidarán de sí mismas”,
Lord Chesterfield

Decir “no” a un compromiso nuevo, honra los compromisos que asumes, te aporta rigor y seriedad en aquello a lo que te comprometes y te permite cumplir con profesionalidad y eficacia. Una frase de Warren Buffett te ayudará a recordarlo: “No puedes mantener el control de tu tiempo sin decir que no. No permitas que la gente anteponga su orden del día a tu vida”

Más allá del trabajo hay vida. Siempre puedes hacer algo más, mejorar lo que ya has hecho o adelantar tus tareas del día siguiente. Pero no todo en la vida es trabajo y hay actividades importantes que no puedes abandonar. Me refiero a la familia, los amigos, los hobbies, el ejercicio físico o tú mismo. La vida puede seguir sin ti. Por eso, date permiso a desaparecer cuando te haga falta, a desconectar cuando lo necesites. Y es bueno para buscar la tranquilidad después del trabajo o para buscar la reflexión que requieren nuevos proyectos. 

No tienes que implantar todos los hábitos al mismo tiempo y con excesiva intensidad. Se trata de que vayas asumiendo algún cambio en lo que haces cada día. Empieza con alguno e incorpora paulatinamente otro más cada cierto tiempo. Te aseguro que verás mejorar tu eficacia, gestionarás mejor tu tiempo y estarás mejor organizado. Solo se trata de empezar. Hoy mejor que mañana.

 

Alberto Astorga  

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No compares a los demás con nadie | Alberto Astorga

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Tienes la responsabilidad de liderazgo sobre un grupo, un equipo o una organización. Estas en tu mejor momento profesional y personal. ¿Cómo te ves respecto a cada uno de los miembros de tu grupo, tu equipo o tu organización? Te ves distinto a ellos, ¿verdad? Es así. Lo eres. Ellos también lo son respecto a ti.

Eres distinto en el más absoluto sentido de la palabra. Eso tiene el liderazgo, pero eso no significa que seas mejor, aunque en algunas cosas, por supuesto, lo eres. Nos vamos a quedar, simplemente, en que eres distinto.

Has llegado adonde estás porque has renunciado a ocupar parte de tu tiempo en otras cosas y te has dedicado a formarte, a trabajar, a idear proyectos y llevarlos a cabo. Has renunciado muchas veces a pasar tiempo con tu familia, con tus amigos y practicando tus aficiones, para dedicarte a los asuntos de la empresa y de la organización, a asistir a congresos, a abrir nuevos mercados. Y todo eso ha sido reconocido con el puesto que ocupas.

Como te digo, ahora eres el líder. Tienes que decidir sobre asuntos que afectan a tus colaboradores y a tu organización. Muchas veces te ves obligado a hacerlo con cierta prisa y analizando datos diversos, algunas veces pocos, otras, quizás, demasiado complejos, pero ves las cosas rápidamente, las “pillas al vuelo”, eres ágil en reaccionar ante las oportunidades y vas siempre un paso por delante. Eres y te haces responsable de tus decisiones y acciones.

Pero tus colaboradores no las ven. No tienen esa facilidad de liderazgo ni la agilidad que tienes tú. En las reuniones te desesperas y te preguntas “¿pero como es posible que no lo hayan visto? ¿no tienen interés por su trabajo? ¿qué les sucede?

No te precipites. Pensar que los demás deben ser como tú es un error. No lo son. Si el comercial tuviera el mismo olfato y las mismas capacidades que el Director Comercial, terminaría siéndolo. 

Liderazgo de grupos y equipos en VisionCoach

"Pensar que tus colaboradores debes ser como tú, es un error. Pensar así es malo para ti y también para ellos"

 

Si el empleado tuviera la iniciativa, el empuje y el empeño del empresario, más tarde o más temprano, lo sería. Pero no lo son. No puedes considerar que son como tú porque no es así.

Enfocar así tu pensamiento te decepciona, te frustra, añade una carga innecesaria a tu ya pesada responsabilidad y reduces el potencial de gestión que tienes. Y eso puede terminar, no ya afectando a tu rendimiento, sino también a tu salud física y emocional.

Eso a ti. Pero a tus colaboradores también les afecta. Porque saben que no les miras como son, sino pensando que no son como tú quieres que sean. Eso se nota. 

Trabajan, no pendientes de desplegar todas sus habilidades y de mejorar en su actividad, sino pensando en que lo que hacen deben hacerlo de la misma manera y con la misma eficacia que tú o de cualquier otro compañero en el que tú confías. No son ello mismos, no actúan como tales, sino que son una caricatura ineficiente de otro. Y eso no les agrada. No le agrada a nadie. No están cómodos. No rinden como tú quieres ni como ellos podrían. Están desmotivados, con baja autoestima e incapaces de afrontar los retos que les pides.

¿Cuántas veces, durante una reunión con alguno de tus colaboradores, has estado juzgándole mentalmente, valorándole o condenándole, por no haber resuelto alguna cuestión como tú querías mientras te está explicando y exponiendo sus ideas? ¿Cuántas veces has pensado que no es un perfil útil y que no te resuelve como realmente quieres que resuelva? No se si muchas, pero seguro que algunas veces les has juzgado con tus prejuicios y con tu propia vara de medir.

Esta forma inconsciente de actuar sucede y es un error que no te conduce a ningún sitio, no ganas nada tú en tu liderazgo ni la organización en su desempeño, no resuelves nada y es frustrante para todos, además de tener consecuencias en la propia organización.

Inteligencias multiples de Gardner y liderazgo

Es más adecuado ser consciente de que cada uno es como es. Con sus capacidades, con su formación, con sus habilidades, con sus aficiones. Y valorarlo con respecto a él mismo. “Si juzgas a un pez por su habilidad para trepar árboles, vivirá siempre pensando que es un inútil”.

La teoría de las inteligencias múltiples, diseñada y estudiada por Howard Gardner, avala, para muchos, la validez de este dicho popular, que dudo realmente que se le puede asignar a Albert Einstein. Este psicólogo e investigador, defiende que, así como hay muchos tipos de problemas por resolver, también hay muchos tipos de inteligencias y un gran número de capacidades para hacerles frente. Los seres humanos poseemos una gama infinita de capacidades y potenciales que se pueden emplear de muchas maneras productivas, tanto juntos como por separado. El conocimiento de estas inteligencias nos estaría dando la posibilidad de desplegar con la máxima flexibilidad y eficacia todas las herramientas necesarias para alcanzar el objetivo que persigamos.

El ser distinto no inhabilita a nadie para nada. Tu trabajo como líder, tu verdadero liderazgo, es obtener el mejor resultado de cada uno de los miembros de tu organización y, conforme a sus capacidades, ir ayudándolo a mejorar en su desempeño para que mejore su rendimiento y sus habilidades. El pretender siempre la excelencia es un error. Debes darte, y darles, la oportunidad de descubrir cada una de las aptitudes que posee cada uno de tus colaboradores y estimular en ellos aquello que les hace mejores. Si no consigues esto, no estás haciendo bien tu liderazgo.

Alberto Astorga  

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El pescado se pudre por la cabeza | Alberto Astorga

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El pescado se pudre por la cabeza | Alberto Astorga

¿Quién dijo que esto de ser líder iba a ser fácil? No lo es. Ejercer el liderazgo, un liderazgo con cabeza, viene empaquetado con y entre grandes dosis de responsabilidad que la persona debe asumir en todas las áreas que la organización desarrolla para alcanzar sus fines.

“Un gran poder conlleva una gran responsabilidad”. Esta frase no es del tío Ben, el tío de Spiderman, es realmente una de las más famosas frases de Franklin D. Roosevelt. ,La frase se agiganta, además, por ser una de las grandes y más impactantes de su último discurso para el “Jefferson Day”, dos días antes de su muerte. Roosevelt hacía referencia a la responsabilidad con la que el liderazgo de ese gran poder de los Estados Unidos se vio abocado a intervenir en la Segunda Guerra Mundial.

Liderazgo con cabeza Nelson Mandela

El liderazgo en una organización y las decisiones y responsabilidades que deben tomarse y asumirse no son muy distintas de las que debe tomar y asumir un Presidente de los Estados Unidos. No es exagerado. Aunque pudieran verse de menos trascendencia y de menor calibre, no es así. Para las personas que trabajan en y para la empresa, para sus clentes y proveedores, para los miembros de cualquier organización social o política, el tamaño es lo menos importante. El desafío está en el alcanzar el éxito, alcanzar los resultados previstos tomando las decisiones adecuadas y con responsabilidad sobre ellas.

El líder siempre será el responsable del resultado que obtenga la organización. Lo será de todo aquello que haya creado. Por lo tanto debe ser consciente de que tiene “un gran poder” y que debe saber utilizarlo. No es líder aquel que no se siente responsable de los objetivos marcados, de lograrlos o de fracasar ante ellos, de resolver las dificultades o de sucumbir. Se trata de asumir como metas personales los objetivos del equipo y no buscar pretextos, justificaciones o cargar con culpas a los demás o a las circunstancias por lo que no se ha sido capaz de lograr.

El resultado de la organización es, pues, el resultado por el que su líder ha trabajado. Sea el que sea. Hay un refrán, del que no logro conocer su origen y, por lo tanto entiendo que es sabiduría popular, que dice que “el pescado se pudre por la cabeza”Es así. A las organizaciones les pasa lo mismo que al pescado al pudrirse. Se inicia en la cabeza y avanza progresivamente hasta la cola. La organización, por tanto, será lo que sea su dirección, al igual que un país será lo que sean sus dirigentes. Ambos son el referente que explica el conjunto y sus resultados.

Lo que pase con la cabeza pasará con el resto de la estructura. Por eso se hace necesario que el líder sea consciente de lo que le está sucediendo, de aquello que le irrita y que le impide desarrollar una gestión personal y organizativa idónea.

Si la actitud mental del líder no está plenamente orientada al éxito y a la obtención del objetivo, se produce, en primer lugar, un “efecto ejemplo”: lo que haga la dirección se trasladará paulatinamente a los distintos estamentos de la estructura. Tanto el buen hacer como los despropósitos. Las virtudes se transmiten lentamente, pero los vicios con mucha rapidez. 

"El pescado se pudre por la cabeza, porque la organización será lo que sea su dirección, al igual que un país será lo que sean sus dirigentes. Ambos son el referente que explica tanto el conjunto como sus resultados”

 

En segundo término, una mala dirección castiga inconscientemente a los colaboradores más inmediatos. Les exige prestaciones excesivas o los sobrecarga de responsabilidades que no les corresponden. Eso produce un progresivo desencanto en la organización, el abandono voluntario de colaboradores y la fuga de talentos que se ven incapaces de desarrollar su actividad por no soportar “el olor del pescado pudriéndose”.

Pero, afortunadamente, ese “gran poder” también otorga al líder la capacidad de cambiar y mejorar la organización.  

Amancio Ortega, el liderazgo con cabeza.

"No es líder aquel que no se siente responsable de los objetivos marcados, de lograrlos y de fracasar ante ellos, de resolver las dificultades o de sucumbir”

 

Un líder no es una víctima, sino que es alguien que se enfrenta a las adversidades y pone su experiencia, su habilidad, su talento y, lo más importante, su actitud mental, al servicio de la organización y de sus objetivos.

El líder debe dar ejemplo en su hacer diario y en su compromiso con la empresa o con la organización. Ese ejemplo cala en el resto de la estructura, implicándola y haciéndola protagonista del proyecto. Pero mucho más importante, al menos para mi, es que el líder debe estar inspirado por una actitud mental orientada al éxito. Porque la motivación, la autoestima y las creencias hacen posible alcanzar metas desconocidas.

Las personas pueden porque creen que pueden; las organizaciones también. Un líder motivado sabe como motivar a su equipo, creando las condiciones para que el clima en la organización propicie el talento de las personas, saque su mejor hacer y su autorrealización, haciendo de los objetivos del grupo sean inspiradores y se conviertan en sus propias metas personales. Se trata de empoderar a cada miembro del equipo, de hacerlo útil y necesario para el conjunto, motivarlo y hacer que sus talentos aparezcan. Ese es el gran reto del líder: crear líderes

El proceso de coaching ejecutivo y de equipos se dirige a que los líderes mejoren su actitud mental y que las organizaciones perciban que los  cambios impulsan el trabajo de equipo hacía sus objetivos. La alineación necesaria entre el líder y los miembros de su equipo multiplica las posibilidades de éxito y genera, además, nuevos liderazgos de personas que has sido empoderadas y que se han probado a sí mismas.

Alberto Astorga

 

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Los autores de tu relato | Alberto Astorga

Los autores de tu relato | Alberto Astorga

Los autores de tu relato | Alberto Astorga

Entre las experiencias que tenemos cada día y la forma en que las asumimos o contamos, no solo intervenimos nosotros mismos, sino también un colectivo de autores que nos es desconocido y a quienes no se les damos una participación consciente, pero que, sin embargo, siempre toman parte, tienen algo qué decir, condicionan nuestro relato y son los que, en definitiva, lo escriben.

Recibimos y emitimos continuamente información mediante impulsos nerviosos y la procesamos toda de forma inconsciente, pero solo nos damos cuenta de aquella información que consideramos más relevante. Y, entre ella, una misma circunstancia puede generar tantos puntos de vista como personas la observan porque cada uno de nosotros tenemos constantemente activos en el inconsciente, distintos filtros entre nosotros y la realidad, que se ha ido instalando a lo largo de nuestra vida y que nos ayudan a interpretar el mundo que nos rodea.

Pero si lo que vemos y vivimos es ya distinto a lo que percibimos, la realidad se complica más si la contamos, si le ponemos palabras. En ese proceso de “poner palabras” a la impresiones para poder transmitirlas, vuelven a aparecer, otra vez, esos mismos filtros que modifican aun más, no ya lo que percibimos inicialmente, sino la interpretación que hicimos de ello y, además, aumentada por las limitaciones propias e inevitables del lenguaje.

Por tanto, entre lo que vemos y lo que decimos se producen dos distorsiones que se refuerzan y que determinan la interpretación adecuada de la realidad que nos rodea. Estos filtros y tamices son los verdaderos autores de nuestro relato, un relato condicionado y limitado por nosotros mismos, pero siempre distintos a la realidad, adaptados a nosotros. Desgraciadamente, muchas veces sucede que nuestra interpretación es absolutamente dispar con la realidad o con lo que los demás ven, lo que nos genera desequilibrios emocionales y malas interpretaciones, equívocos y errores.

¿Quiénes son estos escribientes invisibles tan importantes y con tan influyente pluma? Voy a citar algunos, que no a todos. Y según los vaya presentando, seguro que te sonarán de algo y seguro que también, en más de una ocasión, han tenido la osadía de hacerte ver las cosas como no son. Y, además, contarlas como no fueron.

"Entre lo que vemos y lo que contamos se producen dos cambios sustanciales de la realidad porque los filtros están al ver y al decir"

 

 

Existen dos clases de filtros. Unos que son automáticos y que forman parte del normal funcionamiento del cerebro. Los tenemos ahí y los aplicamos de forma inconsciente. Otros filtros se adquieren con la experiencia y se van instalando en el cerebro a través de las propias vivencias personales. Son dos juegos distintos de filtros que combinamos entre sí y que se complementan: aquellos son los filtros genéticos neuronales, estos son los filtros adquiridos.

Filtros genéticos neuronales

Recibimos grandes dosis de información diaria. Tanta que es imposible procesarla con igual eficacia. Entre ella hay alguna a la que no prestamos atención explícita, pero que procesamos igualmente aunque de forma inconsciente siguiendo, además, unos modelos de disciplina ya incorporados y con los que nuestro cerebro funciona en modo automático. 

Omisiones o supresiones. Somos selectivos con nuestras experiencias y eliminamos aquellas informaciones que consideramos irrelevantes, para centrarnos en aquellas que consideramos importantes. Si no fuera así, nos abrumaríamos. El cerebro lo hace por una mera cuestión de eficiencia y por la imposibilidad práctica de manejar un exceso de información de manera simultánea, con el coste de privarnos de información que pudiera ser relevante.

Suprimir puede llevarnos a escuchar lo negativo o la crítica, y no atender a los reconocimientos y elogios, aunque estén en la misma frase. O, al contrario. Escuchar la conclusión, pero no la explicación que conduce a ella.

La verdad no es única, depende de tu punto de vista.

Distorsiones. Alteramos nuestras experiencias agrandándolas o disminuyéndolas para verlas de otro modo. Supone que representamos la realidad bajo parámetros que solo existen en nosotros. Esto puede llevarnos a obtener una visión distinta de la realidad, a “engañarnos en el solitario”, y ver y valorar de forma distinta a como lo hacen los demás.

La distorsión nos permite también abrir nuevas posibilidades y desarrollar nuestra creatividad, sea para bien o para mal. Si quieres hacer nuevos proyectos, motivarte y entusiasmarte, verás con optimismo la experiencia a realizar. Pero también serviría igualmente para desmoralizarnos si “hiciéramos un mundo” de cualquier suceso y nos culpáramos o exagerásemos nuestro papel o responsabilidad en alguna circunstancia.

Generalizaciones. El cerebro toma la información de un evento y asume que experiencias similares tienen interpretaciones similares. Con ello, el cerebro pretende entender el mundo y aprender cómo funciona. Es, en este sentido, un instrumento de aprendizaje.

Pero también puede ser un instrumento que nos conduzca a conclusiones equivocadas y que procesemos una experiencia de forma errónea. “Todos los políticos son iguales” es una afirmación habitual que no resiste argumento que lo sostenga, pero es una generalización injusta y desafortunada que desprecia conductas generalmente honestas por acciones puntualmente reprobables.

Filtros adquiridos

La información que omitimos, distorsionamos y generalizamos depende de nuestras creencias, valores, lenguaje, decisiones y recuerdos. Dependen de nuestras experiencia personal y de los resultados que vamos obteniendo de nuestras observaciones y de nuestras acciones.

Los factores genéticos. Los factores genéticos no solo están presentes en el color de nuestros ojos, la forma de nuestra nariz, la talla de nuestro pie o nuestras estatura, sino que también se encuentran en la tendencia hacia una conducta determinada.

El efecto de los genes no tiene porqué ceñirse solo a cómo se forma nuestro cuerpo, sino que también ayuda a explicar cómo aparecen ciertas predisposiciones psicológicas y ciertos comportamientos. Observar que hay personas que a primera hora de la mañana despliegan una enorme actividad, a otras les cuesta arrancar el día y también algunos que solo se activan de noche. Hay personas más tranquilas que contrastan con otras más dinámicas e hiperactivas, que deben gastar energía para poder descansar. Pero en estos casos, los genes no son del todo determinantes, sino que también dependerá del ambiente en el que el sujeto desarrolla su actividad. 

Los estados fisiológicos. No se percibe igualmente nuestro entorno si estamos padeciendo una subida de azúcar en sangre, sufrimos una bajada en la tensión arterial, hemos tomado ciertos medicamentos o tenemos algún tipo de dolor físico. Los niveles de serotonina en el cerebro o el simple agotamiento también alteran nuestro estado fisiológico. Una situación o un ambiente que nos provoque una reacción alérgica, o alguna circunstancia que nos produzca una pérdida masiva de sangre significan una alteración seria que afecta a la forma en que percibimos, interpretamos y respondemos al entorno.

De ahí que debamos cuidarnos de mantener reuniones importantes o discusiones cuando estemos agotados, con mala sensación corporal o suframos significativos desfases horarios tras un largo viaje.

Cada uno tenemos un punto de vista.

Los estados emocionales. Las emociones con las que se perciben los acontecimientos determinan en gran medida la calidad de la apreciación global de nuestra observación. El enojo, la ira, la euforia, la frustración o la alegría, por ejemplo, condicionan el resultado de aquello que percibimos y nos predispone en uno u otro sentido.

Indudablemente, la emociones influyen en la percepción del entorno. Una emoción que pudiéramos considerar positiva o de buen humor aumenta nuestro campo de visión y nuestra capacidad de tener una apreciación global de la observación, obteniendo mucha más información sobre la escena. El mal humor, el miedo, la tristeza, por el contrario, reducen esa capacidad de ampliar la atención, focalizándose hacia determinados detalles. Es lo que se conoce como “efecto arma” que suele afectar a los testigos de algún delito: si en la escena había algún cuchillo o pistola, el estrés del momento propiciará que casi nadie recuerde más tarde la cara del delincuente, pero sí se habrá fijado en lo que llevaba en la mano.

Los patrones habituales del comportamiento. Este condicionante ejerce una poderosa influencia en cómo reaccionamos ante el entorno. Desde la infancia hemos ido aprendiendo pautas de comportamiento que tendemos a repetir una y otra vez hasta la edad adulta. Si hemos sido educados de una forma determinada ante una circunstancia concreta, tendemos a repetir nuestra valoración cuando la circunstancia vuelva a repetirse.

Si nos han educado en ver los retos como una oportunidad que desarrollará nuestra habilidad y creatividad, es muy probable que cuando volvamos a afrontar retos reaccionemos con entusiasmo y pondremos en marcha nuestra habilidad y creatividad. Si, por el contrario, ante un reto hubiéramos visto temores, amenazas e incertidumbre, cuando vuelva a surgir un nuevo desafío en la edad adulta, rehuiremos el afrontarlo porque nos vencerá la inseguridad y el miedo.

"Una creencia no es simplemente una idea que la mente posee; es una idea que posee a la mente", Robert Bolt

 

Las creencias. Las creencias son afirmaciones personales que consideramos verdaderas y que de forma consciente o inconsciente afectan a cómo nos percibimos a los demás y al mundo que nos rodea. Suponen una serie de generalizaciones sobre determinadas circunstancias, aderezadas por la supresión de aquellas circunstancias que las desmienten.

Son tan determinantes que el escritor británico Robert Bolt, afirma que “una creencia no es simplemente una idea que la mente posee; es una idea que posee a la mente”. Son juicios instalados en nosotros y que mediatizan nuestra percepción, nuestras capacidades y nuestro juicio. Se convierten en el cristal que da color a nuestras observaciones y que condiciona la percepción de nuestras vivencias. 

Las necesidades personales. Estamos condicionados por nuestras necesidades, sean estas económicas o emocionales. El mayor o menor interés o el desinterés, en la satisfacción de nuestras necesidades, condicionará la forma en que vemos el entorno. Si un empresario tiene necesidad de tesorería para realizar pagos, mostrará interés en finalizar los encargos lo antes posible o gestionará el cobro de la factura ya emitida. Si, por el contrario, cuenta con tesorería suficiente, su disposición al cobro no será urgente, ni le ocasionará ansiedad, ni hará juicios prematuros sobre los motivos del impago o de la demora.

En definitiva, los filtros mentales no suponen algo negativo en sí mismos, sino que existen para protegernos. Una mayor comprensión de que existen y saber que funcionan en todos y cada uno de nosotros nos sirve para ser conscientes de que no todo el mundo experimenta las mismas cosas de la misma manera, ni desea lo mismo de la vida, ni reacciona de mismo modo ante el mismo suceso. Ninguno de nosotros tenemos razón, al igual que todos los demás no están equivocados. Simplemente vemos las cosas de modo diferente.

Ser consciente de los filtros, de cuándo se instalaron en nuestro cerebro, qué experiencias los generaron y qué circunstancias del entorno los condiciona, sirve para poder cambiarlos y poder adaptarlos a nuestras necesidades para alcanzar los objetivos que deseamos.

Alberto Astorga  

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Alberto Astorga, nominado a los premios Napolitan Victory Awards 2017

Alberto Astorga, nominado a los premios Napolitan Victory Awards 2017

Quiero compartir con todos vosotros, lectores, clientes, amigos y compañeros de muchos proyectos, una noticia que desde hace pocos días ya es pública y que, con humildad, me llena de satisfacción, alegría, orgullo y también de responsabilidad.

The Washington Academy of Political Arts and Sciences (WAPAS) acaba de dar a conocer los nominados a los premios “Napolitan Victory Awards 2017”. Entre los nominados al Mejor Blog Político del año se encuentra, por segundo año consecutivo, este blog. Si en 2016 partíamos con un blog muy básico y personal, www.albertoastorga.es, en 2017 finalizamos de dar forma a la página web, www.visioncoach.es, con más contenidos, más profesional y mejor diseño, que se actualiza periódicamente con entrevistas y artículos.

Estar nuevamente nominado en 2017, significa recibir el respaldo y el reconocimiento de los profesionales y expertos que integran la Academia. Como decía Albert Camus“hasta que una persona no ha sido vista y bendecida por otra persona, no existe todavía plenamente”. La decisión de la WAPAS supone haber sido “visto y bendecido· por un exquisito elenco de profesionales de la consultoría política que dan valor de forma explícita y pública a una labor en la que vamos siendo considerados como una referencia a tener en cuenta.

Alberto Astorga nominations Napolitan Victory Award 2017

Este año, estos premios, que ya cumplen su sexta edición, pasan a denominarse Napolítan Victory Awards, rindiendo homenaje y tomando en nombre para esta y futuras ediciones de Joseph Napolitan, a quien puede considerarse como padre y pionero de la consultoría política moderna. Fallecido en 2013, realizó una exitosa labor para políticos de la talla de John F. KennedyLyndon B. Johnson, Presidentes de los Estados Unidos, Boris Yeltsin, Presidente de Rusia, y Oscar Arias, Presidente de Costa Rica y Premio Nobel de la Paz, entre más de un centenar. Según Ricardo Paz, “estos notables políticos y otros cientos de candidatos en más de 20 países, durante más de 50 años, tuvieron la suerte de contar con el mejor consultor político de todos los tiempos”.

En la categoría de Mejor Blog Político del Año, además de mi, han sido también nominados expertos profesionales de la comunicación y de la consultoría política con una amplia experiencia y con prestigio en sus respectivos campos de actividad. De Argentina están nominados tres profesionales: Andrés Fernández, de Mix Político, un completo blog de comunicación y política; Gisele Parvanoff, por su blog Política Comunicada, sobre innovación y política en Iberoamérica, y  el politólogo René González Palacios, por su blog sobre comunicación política. Carlos Javier Ramírez Hernández, de Méjico, por su portal Indicador Político.  De Colombia ha sido nominado Carlos Suárez Rojas, con el blog Suarezterapia. En este certamen, España cuenta con cinco nominados, la mitad del total, entre los que me encuentro. Antoni Gutiérrez-Rubí, asesor internacional en comunicación política, institucional y empresarial, con su propia web; César Toledo, consultor de comunicación, por su blog www.analisisnoverbal.com; Diana Rubio, politóloga y experta en eventos, por su blog Política y Protocolo, y Software libre y comunicación,  donde están los profesionales Luis SalazarShey Aarvik y José Luis Acedo. Estar entre estos valiosos profesionales es una enorme satisfacción y un orgullo para mi. A todos ellos, suerte.

Estaré presente el próximo día 1 de septiembre en Washington. Será la Gala de Premiación y asistirán los profesionales más relevantes de la consultoría política de América y Europa, siendo el momento decisivo en que la Academia de a conocer los ganadores en las distintas categorías. Estoy muy ilusionado es que esta vez, y pese al valor del resto de nominados, pueda alzarme con la estatuilla.

Mientras tanto, agradecer nuevamente a los miembros de la Academia y a todos los que cada día estáis ahí, por haber “visto” y haber “bendecido” este blog.

Muchas gracias.

Alberto Astorga.

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Protagonistas de la Transición: Enrique Sánchez de León | Alberto Astorga

Protagonistas de la Transición: Enrique Sánchez de León | Alberto Astorga

Protagonistas de la Transición: Enrique Sánchez de León | Alberto Astorga

La Transición democrática en España se inició con la disolución de las Cortes franquistas, previa aprobación de la Ley para la Reforma Política votada en las mismas y su posterior referendum. Llama la atención de que fueran las propias Cortes franquistas quienes, de forma mayoritaria -435 de los 531 Procuradores-,  votaran a favor de la Ley y decidieran así acabar con el franquismo. Los Procuradores en Cortes, con responsabilidad histórica, facilitaron el difícil tránsito de nuestra sociedad a un sistema democrático que abría nuevas vías de convivencia entre los españoles. 
Uno de los protagonistas de aquellos acontecimientos es Enrique Sánchez de León Pérez, cabeza de lista de Badajoz por Unión de Centro Democrático, UCD, en las elecciones que se celebraron en 1977. Su carácter aperturista y dialogante, su juventud y su vocación democrática le permitieron vivir, en primera línea, los cambios que emprendía España, y siempre defendiendo posiciones ideológicas de centro. 

Hemos tenido la satisfacción de disponer de su visión de España en aquellos momentos y de comentar la situación actual de nuestra política. Sus comentarios serían una excelente base para iniciar un interesante debate en cualquier foro.

ENRIQUE SÁNCHEZ DE LEÓN PÉREZ, es licenciado en derecho, pertenece al Cuerpo Superior de Inspectores de Trabajo y Seguridad Social y dirige el despacho Sánchez de León Abogados. Como líder del partido regionalista Acción Regional Extremeña, AREX, se integró en la Unión de Centro Democrático, UCD, de Adolfo Suárez.

En 1977, con ocasión de las primeras elecciones democráticas en España, encabezó la candidatura de UCD por la provincia de Badajoz, resultando elegido.

Enrique Sánchez de León Protagonista de la Transición Ministro de Sanidad
Ante todo, Extremeño. Habla con serenidad y con solvencia. Tiene en su mochila experiencias que han forjado una personalidad que es referencia política tanto en ‘la corte’ como en su tierra, que no es fácil. Regionalista, centrista y con criterio, cualidades que le sirvieron para pasar de puestos técnicos de alta responsabilidad a cargos políticos con capacidad de construir realidades. Cualidades que, junto a la madurez, todavía le sirven para ser oído y escuchado.
En 1977 funda Acción Regional Extremeña, AREX, como “partido demócrata y social de actitud progresista y reivindicativa para la promoción integral de Extremadura”. La posterior incorporación de AREX a UCD, como proyecto político de centro, junto con Adolfo Suárez, le permitió encabezar la lista por Badajoz en las elecciones generales de 1977 y ser elegido como Diputado en el Congreso.

Fue nombrado Ministro de Sanidad y Seguridad Social y sigue siendo un político de referencia en Extremadura. Tras la desaparición de UCD, permaneció en posiciones de centro, formando parte de Centro Democrático y Social, CDS. Compaginó su actividad política con la creación y dirección de un bufete profesional que ha ido consolidando su prestigio en el sector, Sánchez de León Abogados.

¿Cómo describiría la España que ejercía la democracia en 1977?

Con tres características fundamentales: una, confusa, por no saber ni siquiera por dónde iba a ir su futuro, lo que iba a suceder a la muerte política de Franco; dos, miedosa, porque esa propia indeterminación producía inquietud y recordatorio de la aun reciente guerra civil española, cuyos odios, aun soterrados, estaban en su seno; y tres y en último lugar, enteriza, con una insospechada fortaleza social.

Los caminos para la evolución tenían, como se ha repetido infinidad de veces, tres vías: la conservación, la reforma o la ruptura. Naturalmente, la derecha eligió la lealtad al Caudillo; la reforma, el encauzamiento desde el centro; y la izquierda, principalmente, el marxismo-leninismo. Así se planteaba la transición sociológica, que fue un largo proceso en el tardo-franquismo, que puede situarse entre 1970 y 1975.

¿Hemos ganado algo como sociedad en estos cuarenta años de democracia? ¿Qué hemos perdido? ¿Cree que se puede echar algo de menos?

Hemos ganado la democracia y hemos comprobado que vivir participativamente es una dura tarea que solo pueden aportar las sociedades desarrolladas.

Creo, honestamente, que la democracia en España es de baja calidad y que en Extremadura, dado el poder dominante desde 1982, es poco sentida, porque los modos y maneras autoritarias y desapacibles han pervivido. Así se ha construido una apariencia de ribetes falseadores de una realidad que la izquierda no quiere reconocer. Y aunque Extremadura, que ha progresado en términos absolutos como todas las regiones españolas, no lo ha hecho en convergencia y proximidad de los índices económicos de éstas. Seguimos siendo los últimos en casi todo.

Adolfo Suárez con Enrique Sánchez de León protagonistas de la transición,

¿Cómo piensa que han cambiado los valores de nuestra sociedad en todo este tiempo?

Indudablemente, los llamados valores de una sociedad occidental han periclitado casi por completo. La observación de este fenómeno deja consecuencias muy claras: ha debilitado toda verdad; se ha degradado, en todos los ámbitos, el concepto de jerarquía; el respeto, la tolerancia, el diálogo y el consenso, practicamente han desaparecido. El odio esta reverdeciendo en estos tiempos de confrontación guerra civilista y, lo que es peor, los partidos políticos, a la derecha se han prostituido por falta de sensibilidad social y corrupción; y a la izquierda por demagogia y falsas utopías, y también corrupción; en el centro no queda nadie, excepto utopías aisladas, personas y algunas incipientes manifestaciones de la sociedad civil. En Extremadura no hay dificultad alguna en demostrar la veracidad de estas afirmaciones.

¿Cúales eran los valores que se honraban en aquella política de la Transición?

Me remito a lo anteriormente señalado y añado una diferencia sustancial. En 1977, y en términos generales, el político es generoso, patriota, vocacional y responsable. En estos momentos, lo primero y fundamental es el voto a costa de lo que sea; en segundo lugar, el interés personal; y, en tercer lugar, el interés de la secta o partido y, muy al final, el interés de España. A veces la prudencia se confunde con cobardía y, otras veces, la demagogia con la sana utopía. Es un momento muy interesante y delicado de la vida española. El relativismo, es decir, el ‘según convenga’, prima sobre intereses y principios morales.

¿Cree que sería necesario recuperar algunos valores? ¿Cuáles serían?

Es difícil contestar concretamente, pero, en principio, yo antepondría, ante todo, la dignidad personal y, después, continuaría por una sociedad libre, lo cual es un concepto muy difícil de definir. Ambos se enlazan. Vivir en libertad es tener la posibilidad de ser digno, y ser digno solamente se consigue en libertad. Cada comunidad debería de averiguar la forma de compaginar ambos conceptos. En Extremadura es necesario más progreso social y más libertad. Por eso, nuestro avance es muy difícil. Mucho más si no salimos de una cobardía social muy evidente.

 

Alberto Astorga.

 

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