Equipos ganadores | Alberto Astorga

Equipos ganadores | Alberto Astorga

Equipos ganadores | Alberto Astorga

Equipos ganadores

 

ALBERTO ASTORGA

Cuando abordamos la estructura y composición de un equipo, siempre nos encontramos con que lo conforman personalidades de distinto tipo. Cada uno con sus manías, sus habilidades, su forma de ser y de socializar y con su estilo de comunicarse. Hay quienes colaboran y muestran una disposición productiva, pero hay otros que tras asistir a las reuniones y sumar su asentimiento al acuerdo tomado, inmediatamente se explayan en la crítica y en la disconformidad con lo se acordó y aceptó.

No es más cierto aquello de que ‘de todo hay en la viña del señor, uvas, pámpanos y agraz’, que dijera aquel predicador del rey Felipe IV, Fray Hortensio de Paramicino, en su ‘Sermón de la viña’.

Dirigir un equipo diverso supone un gran reto para todo aquel que tiene esa responsabilidad. Si en nuestra vida personal tendemos a relacionarnos con personas afines, con quienes compartimos sentido del humor, intereses y forma de ser o de actuar, en los equipos profesionales no tiene por qué ser así y es frecuente que suceda todo lo contrario.

El empresario estadounidense William Wrigley, decía que ‘cuando en un equipo, dos personas piensan igual, una de ellas es prescindible’. Por ello, la falta de diversidad es un gran inconveniente y una circunstancia que tiende a empobrecer sus resultados en los equipos.

La falta de diversidad en los equipos es un gran inconveniente y una circunstancia que tiende a empobrecer sus resultados"

Walt Disney, para generar los proyectos de su factoría, se ‘desdoblaba’ en tres ‘walts’ distintos, el soñador, el realista y el crítico, sin que su equipo supiera a cuál de ellos se podría encontrar en la siguiente reunión. Estos tres caracteres se establecieron en la organización como método de trabajo eficaz. Se trata de los tres ingredientes clave que deben estar presentes en un equipo exitoso.

El soñador genera nuevas ideas, proyectos y objetivos; pero sin la presencia del realista y del crítico, no podría convertir sus ideas en realidades; el realista favorece que las ideas se lleven a cabo; pero sin el soñador y el crítico, sería un ‘robot’ que automatizaría las actividades sin posibilidad de innovación; el crítico es el filtro que refina y pule las ideas, busca sus carencias, se adelanta a los problemas y propone las mejoras; pero sin el soñador y sin el realista, se convertiría en un amargado perfeccionista.

Qué papel nos corresponde en cada equipos; estar en el sitio y gestionarlo para el equipo;

Si de los tres solo faltara el realista, los otros dos entablarían una disputa baldía entre la creación y la crítica; en ausencia del crítico, el realista intentaría hacer realidad las ideas del soñador, pero no tendría alternativas para mejorarlas; sin el soñador, el realista y el crítico establecerían sistemas burocráticos y estandarizados y no aportarían ninguna innovación.

Todos son necesarios, todos cumplen un papel. Si todos en el grupo fueran ‘martillos’, los problemas que se plantearan tenderían a verse como ‘clavos’ y la solución más inmediata sería ‘clavarlos’. El resultado sería rápido y consistente, pero nunca sería innovador. Nuestras organizaciones son más complejas y los problemas deben ser analizados desde diferentes puntos de vista para poder aportar soluciones eficientes.

Cuanto mayor sea la diversidad de un equipo, más innovador y de mayor calidad será su desempeño. Cada miembro que se incorpore debe aportar una combinación única de conocimiento y habilidades al equipo para lograr una síntesis de equipo ganador.

A la hora de conformar un equipo, se debe encontrar el punto ideal de diversidad entre habilidades profesionales relacionadas con las tareas a desempeñar y las cualidades personales de cada uno de los miembros, que permitan alcanzar el objetivo que la organización desea.

Para sacar el máximo partido a la diversidad, se debe reflexionar sobre con qué elementos debemos contar y combinar de cara a los objetivos marcados y que encajen con el modelo de funciones a realizar.

Los equipos formados con personas con experiencia y con habilidades de relación con los demás; construir equipos desde los equipos;

La diversidad es siempre un aspecto positivo en toda organización de éxito porque amplía las perspectivas y enriquece los análisis, pero para ello es necesario que el grupo colabore para llegar a una solución creativa"

La diversidad es siempre un aspecto positivo en cualquier organización porque amplía las perspectivas y enriquece los análisis, pero para ello es necesario que el grupo colabore para llegar a una solución creativa. Este proceso puede alargar los debates y puede también que provoque relaciones tensas ante ideas alternativas.

¿Cuál es, por tanto, la cantidad justa de diversidad que ha de contener un buen equipo? Para completar las tareas son necesarias personas que aporten experiencia práctica en aquellas tareas que se le van a asignar, pero también que conozcan el sector en el que se actúa. Se necesitan además habilidades técnicas, pues es esencial para el buen fin de las tareas; pero debemos también disponer de personas inquietas, curiosas, que indaguen, investiguen y analicen adecuadamente los datos que encuentran. Y, algo que es siempre importante: que sepan comunicar y expresarse, tanto de forma oral como por escrito, que sepan explicarse y explicar.

En cuanto a las habilidades necesarias para que pueden trabajar con armonía en el equipo, se debe contar con aquellos que faciliten el desarrollo de las reuniones, que sean capaces de alcanzar acuerdos, de consensuar, de comentar y de enriquecer las propuestas con ideas bien presentadas. Personas capaces de negociar, de motivarse, de motivar y de gestionar conflictos; que cuenten con habilidades de inteligencia emocional y que lideren tanto su propia tarea como a las personas con las que colaboran más directamente y aquellos terceros ajenos al equipo que también están presentes en el proyecto.

Qué cualidades deben tener un equipo para saber que está formado equilibradamente; Alberto Astorga;

Partiendo de estas premisas generales, hay tres aspectos importantes que he aprendido con el tiempo y que me permito incorporar como una pequeña aportación personal a la hora de crear equipos.

Primero. El equipo ha de ser pequeño. Cuanto más grande sea, más dificultades de cohesión y de comunicación aparecen. Más difícil será encontrar un momento para reunirse, más tiempo llevará tomar decisiones y más compleja se hará la comunicación y la coordinación de los trabajos. Lo habitual es que un equipo eficaz esté compuesto por entre tres y siete personas, no más. Aquellas que aportan, pero que solo son necesarias de forma ocasional, son aliadas, asesores; pero no forman parte del ‘núcleo duro’ al que llamamos equipo.

Segundo. Debemos incorporar habilidades y conocimientos. Distinguir qué habilidades y experiencias son necesarias para abordar el objetivo del equipo. No solo aquellas que hagan falta para el trabajo en sí, sino también aquellas otras que faciliten la relación y la colaboración entre las personas. Se debe identificar el menor número de personas que puedan cubrir esos requisitos para no aumentar el equipo.

Tercero. Debes incluir distintos enfoques. Los mejores equipos cuentan con una mezcla de estilos de trabajo. Unos orientados al trabajo, otros orientados a las relaciones. Unos más ágiles, más extrovertidos, frente a otros más pausados, más introvertidos, más prudentes. Unos con visión global, pero también otros centrados en los detalles.

En definitiva, contar con equipos diversos y eficaces, con puntos de vista y características personales distintas, enriquece los resultados, facilita la búsqueda de soluciones, las hace más innovadoras, más imaginativas y, sobre todo, más fáciles de gestionar. La diversidad enriquece, mientras que la uniformidad no crea innovación alguna en unos momentos en que los entornos  son cada vez más cambiantes.

Alberto Astorga

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Oportunidades en tiempos de complejidad | Daniela Aruj

Oportunidades en tiempos de complejidad | Daniela Aruj

Oportunidades en tiempos de complejidad | Daniela Aruj

Oportunidades en tiempos de complejidad

DANIELA ARUJ

Hace un año tomé un cursó en Singularity, la Universidad del Silicon Valley, y escuché una frase que me impactó: “La mejor forma de predecir el futuro es crearlo”. Hoy me impacta doblemente porque nos enfrentamos a un futuro y un presente muy diferente al esperado, no estamos preparados para estos tiempos complejos, no hay antecedentes ni referencias ni caminos a seguir. No tenemos manual de procedimientos y esto nos inquieta.

Me gustaría dejarles algunos interrogantes:

- ¿Qué tipo de líder estoy siendo?

Si algo nos enseñó la pandemia es que compartimos tiempos de carencias, de escasez, y que la empatía es una forma de vida que llegó para quedarse.

Los líderes sobresalientes salen de su camino para potenciar la autoestima de su personal. Si las personas creen en sí mismas, es increíble lo que pueden lograr"

Sam Walton

- ¿Hoy se demandan liderazgos más humanos. ¿Te estás dando permiso para ejercerlo?

Está permitido mostrarse vulnerable sin que eso signifique perder autoridad y también hay espacio para el miedo, la angustia, la inseguridad. Si es así, hay que ponerse como meta que no te paralice, que no te inmovilice porque el rol fundamental del líder es tomar decisiones y hacerlo en este presente complejo implica mayor compromiso, se requiere mucha fuerza y coraje.

- ¿Sabes cómo están conformados tus equipos?

Hay tres grandes grupos: los que se aferran al pasado y creen que una vez que esto termine, volveremos a ser como antes; los que, aun creyendo lo mismo que los anteriores, se animan incorporar conductas y herramientas nuevas y, por último, los que ya transitan el futuro y saben que nada será lo mismo, ni siquiera nosotros.

Hoy se requieren líderes con inteligencia emocional, más humanos, más flexibles, más transparentes para generar nuevos contratos sociales"

Daniela Aruj, Consultora, Coach para políticos y ejecutivos
Daniela Aruj; Consultora política en Argentina;

Daniela Aruj es Contadora Pública, Coach Ontológico, Asesora de Imagen Personal, Institucional y Pública. Diplomada en Estrategia Política, Universidad Tomas Moro Cátedra UNESCO, donde también se formó en Comunicación Estratégica.

Directora de la consultora en Coaching, Comunicación, Imagen y Branding que lleva su nombre. Speaker y Conferencista, ha realizado actividades de formación junto a la Escuela de Negocios de Universidad UCES, Universidad de Palermo, UBA, UMET, Cumbre Mundial de Comunicación Política, ACEP, Konrad Adenauer, UCA, Universidad Fasta Mar del Plata, Fundación Ariel, Centro Delfina Mitre, entre otras prestigiosas instituciones.

Capacitadora de empresarios, mandos medios y altos, dirigentes políticos y sindicales, ministros, gobernadores, intendentes, concejales, diputados y consejeros escolares en toda Argentina.

- Teniendo en cuenta la conformación de tus equipos, ¿qué modelo de motivación organizacional estás utilizando? Si ya incorporamos en comunicación el camino del 'uno a uno', ¿por qué no intentarlo en motivación?

Cada persona, como individuo que es, requiere mecanismos motivaciones diferentes y demás está decir que alguien se siente parte de una organización contribuye en mayor cuantía y con más convencimiento al logro del objetivo colectivo.

- Como no volveremos a ser los que éramos, aparecen diferentes caminos y oportunidades de construir nuevos futuros, de adaptarnos al cambio para generar verdaderas transformaciones. ¿Cuánto tiempo le estás dedicando a tomar estas oportunidades, a detectarlas e ir por ellas? ¿Te lo estás permiendo?

Hoy se requieren líderes con inteligencia emocional, más humanos, más flexibles, más transparentes para generar nuevos contratos sociales-

Nos enfrentamos a un futuro y un presente muy diferente al esperado. No estamos preparados para estos tiempos complejos. No hay antecedentes, referencias ni caminos a seguir. No tenemos manual de procedimientos y esto nos inquieta"

Les invito a pensarse y repensarse, estar abiertos a las oportunidades y, en definitiva, como líderes, empujar en pos del desarrollo colectivo.

Daniela Aruj

Oportunidades en tiempos complejos; Liderazgo; Daniela Aruj;
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Entrevista a José Miguel Gil, Presidente de ASESCO

Entrevista a José Miguel Gil, Presidente de ASESCO

Entrevista a José Miguel Gil, Presidente de ASESCO

José Miguel Gil, presidente de ASESCO

ENTREVISTA DE ALBERTO ASTORGA

En el año 2000 se constituyó ASESCO, Asociación Española de Coaching, como primera asociación en representar a estos profesionales. Su objetivo sigue siendo difundir y dignificar la profesión del coach en todos los niveles sociales, organizacionales y profesionales, velando por una práctica ética y por la formación de sus asociados. En la actualidad agrupa a 470 profesionales del Coaching. Entrevistamos hoy a su presidente, José Miguel Gil Coto.

Una pandemia mundial ha modificado nuestros hábitos personales de forma radical y en muy poco tiempo, ¿cómo has vivido todo este proceso?

Como cualquier ser humano. En un primer momento con incertidumbre, desconcierto y miedo por las aterradoras cifras de personas fallecidas.

Después con cierta acomodación a esta nueva normalidad en la que convives con guantes y mascarillas y, por último, diría que en estos momentos me encuentro en una etapa de aceptación de que esto es lo que nos ha tocado vivir.

A partir de aquí, tengo ilusión en que en este momento se abren oportunidades profesionales y eso me anima a seguir dando lo mejor de mí mismo y contribuir en lo que humildemente puedo.

Estamos en unos momentos en que tenemos la sensación de que nada volverá a ser igual, en que hay incertidumbre, recelo, temor en nuestras relaciones personales, laborales y sociales, ¿qué ofrece el Coaching en este escenario?

El Coaching es una gran herramienta para aprender a gestionar los cambios y las formas de ser y hacer. Creo que nos puede ayudar a rehacer nuestra forma de relacionarnos en todos los ámbitos, desde el personal hasta el profesional, por lo que creo que tener un coach en este momento es una buena idea.

José Miguel Gil Coto, Presidente de ASESCO. Entrevista.
José Miguel Gil Coto es Licenciado en Psicología y especializado en Recursos Humanos. Cuenta con gran experiencia en el sector y una numerosa y cualificada base formativa. Especializado en conferencias de Coaching, Liderazgo, Toma de decisiones y Trabajo en Equipo.
José Miguel es un gran comunicador, sincero, humilde y con una gran capacidad de trabajo. Es una persona con la que se trabaja y sintoniza fácilmente. Un gran profesional del Coaching al frente de ASESCO

¿Cómo cambian los valores personales en situaciones de crisis social?

Los valores son personales y, sin duda, los valores troncales de una persona, por regla general no creo que vayan a cambiar. Si entre los valores de una persona se encuentra la honestidad, no creo que eso vaya a cambiar.

Quizás se pueda alterar el orden de la escala de valores. A lo mejor -por poner un ejemplo- la honestidad está en el tercer lugar y baja al cuarto y sube el valor de la solidaridad al tercero. 

Los liderazgos se hacen más importantes cuando hay retos a los que enfrentarse. ¿Crees que hemos tenido liderazgos inteligentes? ¿Qué les ha faltado?

Hay muchas definiciones de liderazgo y cada persona puede entenderla de una u otra manera, ahora bien, el liderazgo “inteligente” debe pasar por lograr el mayor bien común. Yo diría que quizás ha faltado algo de eso.

Y, respecto a la pregunta de qué les ha faltado, yo diría que falta mucho el servir de ejemplo y de modelo de inspiración. Independientemente del estilo de liderazgo, no debería faltar el ser inspiradores.

¿Cómo entiendes que deben ser los nuevos liderazgos?

Comprometidos con el bien mayor, visionarios, creativos, resolutivos y enfocados en construir más que en derribar o mirar atrás. Lo mejor siempre está por venir

Sesiones de coaching
Logo Asesco

El coaching es una herramienta para aprender a gestionar los cambios y las formas de ser y hacer. Tener un coach en este momento es una buena idea"

¿Cómo crees que va a evolucionar el Coaching para seguir siendo una herramienta útil a las personas y a las organizaciones?

Yo no creo que el Coaching tenga que evolucionar en una dirección u otra. El Coaching tiene que seguir siendo Coaching. Esto es, una herramienta o una disciplina que usada por profesionales de una forma adecuada ayude y acompañe a las personas, empresas y organizaciones a ir más lejos de lo que ellos mismos puedan llegar por sí mismos.

Tenemos una serie de competencias profesionales que no se devalúan. Diría que todo lo contrario, hacen más falta que nunca, una buena escucha, las preguntas, ayudar a las personas a tomar conciencia, ser responsables del progreso de sus planes de acción… Eso no va a cambiar. Otra cosa es que evolucionen las formas y medios a la hora de hacer Coaching, por ejemplo, de forma telemática

¿Crees que el Coaching 'en vivo', en persona, se sustituirá por el 'coaching online? ¿Estamos los coach preparados para ello?

Sin duda, la pandemia está imponiendo nuevas formas de trabajo y las personas aceptan la posibilidad de hacer lo que antes se hacía de forma presencial, hacerlo de forma online. Para mi no cambia nada. Se trata de aprender el uso de nuevas herramientas tecnológicas. Sería paradójico que un profesional que ayuda a las personas a gestionar los cambios y transformarse no fuera capaz de adaptarse.

Asesco Equipo; Entrevista a José Miguel Gil; Presidente Asesco; Visioncoach;

¿A quiénes y en qué circunstancias aconsejarías ahora iniciar procesos de Coaching personales o de equipo?

A cualquier persona, profesional, empresa o equipo que haya perdido el foco, que no sepa muy bien qué hacer, cómo reinventarse, cómo adaptarse a esta “nueva normalidad” o que sientan que la presión y la incertidumbre les puede, porque no saben cómo gestionar este nuevo escenario social.

¿Qué pregunta poderosa formularías ahora a todos los coachs de ASESCO?

Pues la pregunta que me hago yo todos los días.¿Qué puedo hacer que no estoy haciendo y que dependa de mi para adaptarme a esta situación?

Todos somos buenos; de Carmen Heras;

Todo el mundo es bueno | Carmen Heras

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2020, un año bisiesto para olvidar - Damián Beneyto

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Decía mi amigo Manolo que 'uno no se podía fiar de los años bisiestos, pues siempre traían alguna desgracia' y, como en casi todas sus sentencias, mi recordado amigo tenía razón. El bisiesto 2020, que está a punto de acabar cuando escribo estas líneas, ha sido de...
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La personalidad de las personas | Alberto Astorga

La personalidad de las personas | Alberto Astorga

La personalidad de las personas | Alberto Astorga

La personalidad de las personas

 

(valga la redundancia)

 

ALBERTO ASTORGA

 

¿Por qué hacemos lo que hacemos? ¿Por qué están presentes ciertas actitudes en las personas que nos rodean y en nosotros mismos? ¿Por qué desempeñamos unas tareas mejor que otras?

Desde que el individuo tiene consciencia de sí mismo, de su identidad, estas preguntas han sido una constante que ha ocupado buena parte de sus pensamientos y ha generado todo tipo de teorías y creencias. Ya en la antigua Grecia, los filósofos reflexionaban sobre por qué las personas actúan de la manera en que lo hacen, por qué existen conductas distintas según de qué persona se tratara. La respuesta no era fácil, debido al infinito número de posibilidades y circunstancias, por lo que buscaron hacer clasificaciones que facilitaran su comprensión.

Los filósofos presocráticos, entre los que destaca Empédocles (cerca del 450 a. C.), utilizaron un grupo de elementos de la naturaleza, para explicar los patrones que en ella se encontraban. El pensamiento de que nada puede originarse de la nada y que lo que existe no puede desaparecer, cambió a partir de la consideración de que existían cuatro elementos que se hallaban en constante movimiento, mezclándose y repulsándose por las fuerzas del amor y el odio. Estos elementos, ya propuestos por otros filósofos, eran el agua, la tierra, el fuego y el aire. El agua es, a la vez, fría y húmeda; la tierra se considera seca y fría; el fuego, caliente y seco, y. el aire, húmedo y caliente.

En la misma época, el padre de la medicina, Hipócrates, asoció los cuatro humores distintos que encontró presentes en el cuerpo humano, con esos elementos y, ya desde ahí, el médico y filósofo romano Galeno, en el siglo II d. C, estudió cómo afectaban esos humores al temperamento de las personas. 

  • El agua, fría y húmeda, fue asociada a la flema o pituita generadas por el cerebro y el pulmón y, de ahí, al temperamento flemático, que suponía la racionalidad, la calma, la indiferencia, propia del invierno. 
  • La tierra, seca y fría, fue relacionada con la bilis negra que generaba el bazo, lo que reportaba al individuo un temperamento melancólico, idealista, abatido, somnoliento y depresivo, propio de la estación otoñal.
  • El fuego, caliente y seco, se identificó con la bilis amarilla del hígado y la vesícula biliar, que inducía un comportamiento colérico, temperamental y fácil de irritar, propio de los calores del verano. 
  • Finalmente, el aire, húmedo y caliente, se asoció a la sangre del corazón y facilitaba un comportamiento sanguíneo caracterizado por la valentía, la esperanza y el amor, propio de la primavera. 
Logo Disc Pequeño; personalidades DISC

En la antigua Grecia, los filósofos atribuían a ciertos elementos de la naturaleza efectos concretos sobre los personalidad"

Teoria de las personalidades DISC

La salud y el equilibrio personal del individuo era consecuencia, según Galeno, del necesario equilibrio que debía existir entre los cuatro fluidos corporales.

Estas teorías, constituyeron pieza esencial del comportamiento humano hasta la época del Renacimiento. A partir de ahí, no obstante, ha servido de inspiración a algunos psicólogos interesados por el estudio de las diferencias individuales y de la personalidad, entre ellos Hans Eysenck, Carl Gustav Jung y Myers-Briggs.

El primero, Hans Eysenck, desarrolló una teoría basada en tres dimensiones independientes de la personalidad: neuroticismo (N), extraversión (E) y psicoticismo (P), por lo que recibe el nombre de Modelo PEN.

Para Carl Gustav Jung, nuestro comportamiento se basa en la manera en que pensamos y procesamos. Sus teorías contribuyeron a la comprensión de los comportamientos “tipo”, en la creencia de que los individuos tenían un “tipo psicológico” y que las personas varían según la forma en que perciben las cosas y toman decisiones. En 1921, Jung publicó el libro, “Tipos psicológicos”, identificando cuatro formas en que experimentamos el mundo: sensación, intuición, pensamiento y sentimiento.

El posterior desarrollo del ‘Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)’, elaborado por Katherine Briggs y su hija, Isabel Briggs Myers con las teorías de Jung, permitieron establecer en 1962, cuatro dicotomías de la personalidad que generaban dieciséis tipos de personalidades distintas. Las dicotomías revelaban la forma de conducirse las personas en cuatro aspectos distintos.

Tipos de personalidad MBTI
Logo Disc Pequeño; personalidades DISC

El modelo de Myers-Briggs Type Indicador (MBTI), a través de cuatro dicotomías, permitió diferenciar hasta dieciséis tipos diferentes de personalidades. Estas dicotomías revelaban la forma de conducirse las personas en cuatro aspectos distintos"

La primera dicotomía reflejaba hacía dónde orienta el individuo su energía o su atención. Podía ser bien hacia el mundo exterior, la relación con los demás, la participación en acciones; o bien hacia el mundo interior, hacia la reflexión, la meditación, las ideas, el pensamiento. Aquella sería la actitud extrovertida (E), la otra la actitud introvertida (I).

La segunda trata de cómo el individuo capta la información, la percibe y recoge, para generar una respuesta. Las opciones son bien captar a través de los sentidos aquella información que está disponible, es tangible y concreta, o bien dejarse llevar por los pálpitos o intuiciones, más abstractas y sin origen determinado. Los primeros serían los sensitivos (S) y los segundos los intuitivos (N).

La tercera dicotomía revela la forma en que las personas toman las decisiones. Puede deberse a un proceso racional, más distante, y que considera aquello que es razonable, lógico, causal, consistente y ajustado a cierto conjunto de reglas establecidas. La otra forma sería tomarlas dando prioridad a las emociones, la empatía por la situación, la armonía y el consenso con las partes implicadas. Aquella sería una actitud de pensamiento (T) y la contraria sería la basada en el sentimiento (F).

La cuarta y última, valora la forma en cómo el individuo prefiere gestionar su mundo exterior, su entorno, su estilo de vida. Los hay juiciosos, sistemáticos, programados y metódicos, a quienes gusta llevar un control sin sobresaltos. Los hay, por el contrario, a quienes les atrae la espontáneidad, la informalidad y esquivar las reglas preestablecidas. Se trataría de los juiciosos (J) y de los perceptivos (P).

Si respondemos a cada una de esas dicotomías, nos encontramos con que la preferencia personal de cada uno de nosotros señala aquellas más dominantes, pemitiéndonos establecer dieciséis tipos de cuatro preferencias o dinámicas de tipos.

El desarrollo del Modelo de personalidad DISC

Por su intuitiva sencillez y, sobre todos, porque sustenta a la mayoría de los instrumentos de medición de la personalidad en el mundo empresarial, debe destacarse la teoría desarrollada a partir de 1928 por William Mountos Marston, psicólogo de la Universidad de Harvard. En su libro, “The Emotions of Normal People”, Marston analizó los retos comunes y ordinarios de la gente normal en su día a día. Pretendía entender y describir el comportamiento humano, el por qué la gente, cada persona, hace lo que hace.

Identificó lo que denominó “las cuatro emociones principales” y asoció sus respuestas conductuales a distintos grados de intensidad. Hoy, sus investigaciones las conocemos como Modelo DISC, por los cuatro estilos de personalidad que distingue: Dominante (D), Influyente (I), Sensatos (S) y Correcto (C).

El Modelo DISC, por su aplicación, sencillez e identificación con las conductas reales, se ha comvertido en un sistema de medida de los rastos de la personalidad conductual, así como un poderoso predictor del comportamiento de las personas y extraordinariamente util en organizaciones, instituciones, empresas, familias y en todo tipo de circunstancias en que existan relaciones interpersonales y de equipo, como situaciones de ventas y compras, resolución de conflictos, procesos de negociación, comportamientos en familia, reuniones, organizaciónde equipos, contratación de personas, promoción a responsabilidades, etcétera.

Cuadro de personalidades DISC - Visioncoach

Todos somos una mezcla de los cuatro tipos básicos citados, siendo las puntuaciones más altas las que dan la información más relevante para determinar la conducta predecible de la persona. ¿Por qué hacemos lo que hacemos? ¿Por qué reaccionamos como reaccionamos? ¿Cómo puedo comunicarme mejor con los demás?

Cada estilo de personalidad cuenta con alto que se llama “miedo básico”. Se trata de un miedo completamente inconsciente para la persona, pero que la conduce a tomar decisiones y a reaccionar de formas que otras personas, con otros estilos y otros miedos básicos, no entienden.

Cada personalidad se motiva de una forma distinta. Si no entendiéramos cómo se motiva cada uno de los estilos de personalidad, intentaríamos motivarlos como nos motivamos nosotros mismos y esto puede resultar en ocasiones, contraproducente.

Fue durante la década de 1940 cuando la técnica de Marston adquirió importancia, al ser adoptada por el ejército de Estados Unidos como ayuda en el reclutamiento durante la Segunda Guerra Mundial. Durante las décadas siguientes, su simplicidad y flexibilidad facilitó que se utilizaran cada vez más en todo el mundo, ampliándose sus áreas de interés y de utilidad y aplicándose a las empresas y a las organizacion.

Personalidad C; Cristiano Ronaldo; Test de personalidad

Características generales del Estilo D

Directo, dominante, determinado.

Es el estilo con el que actúa, normalmente, el 3% de la población. Es líder natural, tiene fuerza de voluntad, es persistente y tiene metas claras y orientado a ellas. No tienr mucha paciencia, puede herir a las personas y piensa que sus maneras son mejores que las de los demás. Un ejemplo podría ser Cristiano Ronaldo.

El D controla la situación y temerá cualquier idea de fracasar y perder el control. Teme que le fallen las personas que considera de confianza o que otros se aprovechen de él. 

Características generales del Estilo I

Influyente, inspirado, impulsivo.

Es el estilo con el que actúa, normalmente, el 11% de la población. Es el vendedor natural, buen animador, flexible y divertido. Se aburre fácilmente, se olvida de las cosas y de las personas y es superficial. 

Dado que la aceptación y aprobación por los demás es el principal deseo de I, el rechazo es su mayor temor, por lo que intentará llevarse bien con todo el mundo. Sergio Fernández, “El Monaguillo, podría ser un excelente candidato para este tipo de personalidad. 

El Monaguillo; tipo de personalidades DISC _ Visioncoach

Características generales del Estilo S

Sensato, seguro, estable.

Es el estilo con el que actúa, normalmente, el 69% de población. Su lado positivo es el ser un cuidador natural, pacificador, tener mucha empatía y ser muy familiar. Su parte negativa es la pasividad, no querer confrontar ni enfrentarse a nada ni a nadi3 y no suele decir “no”, sino que utiliza un “vale“, para salir del paso y luego hacer lo que quiera. El Dr. Cavadas, parece ser un buen candidato para este tipo de personalidad. El Dr. Cavadas, podría ser un ejemplo de personalidad S.

Debido a que S busca la estabilidad y un sentir de paz y seguridad, teme la pérdida de seguridad a través de situaciones de cambio. No es capaz de priorizar y puede ser rencoroso.

Doctor Cavadas; Tipo de personalidad S; DISC
Ana Patricia Botin, tipos de personalidad - Visioncoach

Características generales del Estilo S

Correcto, controlador, cumplidor.

Completamente opuesto al I. Es el estilo con el que actúa, normalmente, el 17% de la población. Su aspecto positivo es ser un estudiante natural, detallista, ordenado y exacto. Su parte negativa es el temor al fracaso, ser lento y no ser flexible. Ana Patricia Botín, da seguridad y confianza en sus valoraciones.

El test DISC

Inicialmente, los perfiles de DISC se creaban a partir de cuestionarios impresos, marcados y evaluados a mano. Con la llegada de la informática y de Internet, DISC se adapta fácilmente a un enfoque más automatizado, por lo que ahora las pruebas de personalidad pueden ser administradas de forma completamente automática. No solo se pueden administrar las pruebas en la web, sino que los sistemasa espertos pueden compilar informes personalizados a partir de los resultados, sin necesidad de intervención humana. Todo esto hace que DISC sea una solución ideal de creación de perfiles para el siglo XXI.

DISC es un instrumento aceptado universalmente y altamente válido para medir tendencias de comportamiento. El Modelo DISC provee un lenguaje común para hablar sobre el comportamiento humano y abre una puerta para una comunicación más ectiva. A través del test DISC, puedes descubrir qué tipo de conducta tienes y obtener de forma gráfica cuáles son tus dos valores más altos que conforman tu lenguaje de comunicación y tu personalidad. Las evaluaciones DISC te ayudarán a conocer cuál es tu estilo de comportamiento.

En Visioncoach estamos CERTIFICADOS EN CONDUCTA HUMANA, DISC y acreditados por The Insitute of Motivational Living. Por ello, realizamos habitualmente consultoría organizacionas con muy diversos casos en los que el Método  DISC se ha convertido en una herramienta muy interesante y muy útil. Para procesos de selección de personal, para puestos con determinadas especificaciones, ascensos y promociones de mandos a mayores responsabilidades, encajar equipo que no funcionan, dar competencias a quien puede realizarlas mejor, relaciones de pareja, relaciones familiares, negocioaciones, gestión de conflictos y liderazgo. 

Conocer la metodología y su utilidad en las organizaciones, sirve para crear mejores ambientes, conocer cómo hablar con las personas, aprovechar sus fortalezas y crear un mayor bienestar personal en los entorno en que nos movemos.

Alberto Astorga

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¿Cómo motivas a tu equipo? | Alberto Astorga

¿Cómo motivas a tu equipo? | Alberto Astorga

¿Cómo motivas a tu equipo? | Alberto Astorga

¿Cómo motivas a tu equipo?

ALBERTO ASTORGA

No consigues que tu equipo funcione como esa maquinaria engrasada que habías imaginado. Los ves trabajar y piensas que les falta algo. Que les falta alma. Algunos, en los que has puesto más esperanzas, se van de la noche a la mañana y dejan tu proyecto, ese proyecto por el que te desvelas, abandonado. Lo hacen sin mirar atrás, sin pesar alguno, despreciando aquello que para ti es importante. Caes en el abatimiento y debes volver a recomponer la organización.

Muchas veces te preguntas qué deberías hacer para que tu equipo funcionase, que todos remárais en la misma dirección, de forma coordinada y simultánea. Qué es necesario para poder  percibir un ambiente de trabajo creativo, amable, amigable, leal. Tal es la desesperación y frustración que puedes llegar a sentir, que hasta te planteas que lo mejor es empezar de cero, arrasar con todo y contratar nuevas personas, nuevos talentos, que te acompañen en tu proyecto, donde nadie pueda intoxicar ni contaminar a los demás, sobre todo a aquellos que van llegando.  

Aunque esta solución supone un “borrón y cuenta nueva” en toda regla, un reseteo total del proyecto y de la organización la puedes activar en cualquier momento. Esa solución la tienes siempre. Precisamente por eso, no tienes porqué ser tan radical. Todavía puedes intentar algo.

Puedes diseñar, crear y construir el lugar más maravilloso del mundo, pero se necesita gente para hacer el sueño realidad"

Walt Disney

Hoy quiero hablarte de motivación. Y quiero que lo percibas como si motivar fuera un mandamiento de cumplimiento obligatorio para todo líder que dirija un proyecto o una organización. No olvides que necesitas gente para hacer tu sueño realidad.

Por ello, vamos a intentar explorar otras alternativas menos traumáticas para todos. Sobre todo porque debes considerar que, si estás en esa situación, posiblemente no sea enteramente la culpa de los demás, sino que tu también tengas algo que ver en ello. Pero te advierto que, tratándose de relaciones humanas, nada es sencillo ni hay recetas precisas e infalibles.

El equipo es la herramienta fundamental para alcanzar cualquier objetivo o afrontar cualquier reto. En toda organización, en todo grupo humano, contar con un buen equipo, es el ingrediente esencial para poder cumplir los cometidos y alcanzar el éxito. Quien se haya visto en esa situación, se dará cuenta de que el primer reto es tener que elegir de entre los posibles candidatos a aquellos que, sea por intuición, por su aptitud demostrada o la actitud con la que se presentan, creemos puedan estar en nuestro dream-team.

Pero, aun así, no hay nada que pueda garantizar buenos resultados cuando ponemos en común las individualidades elegidas y comenzamos a trabajar con el equipo.

Ahí es donde empieza realmente la labor de un liderazgo eficaz. Qué hacer con aquellas personas para impulsarlas a realizar aquello que queremos que hagan, que lo hagan bien, que deseen seguir haciéndolo, que mejoren la forma de hacerlo, que indaguen nuevos métodos, nuevas mejoras y nuevas prestaciones.

Atrás quedaron pensamientos como los de Frederick Winslow Taylor, promotor de la organización científica del trabajo, quien postulaba la importancia de la compensación monetaria entre aquellos factores externos para motivar a los trabajadores. Para él, el hombre solo trabajaría por dinero y, por tanto, ofreciendo más salario se obtendría una mayor motivación por el trabajo.

Pirámide de Maslow; Liderazgo y motivación;

El equipo es la herramienta fundamental para alcanzar cualquier objetivo o afrontar cualquier reto"

También está en cuestión la conocida teoría de la motivación de la jerarquía o pirámide de las necesidades enunciada por el psicólogo Abraham Maslow, pues se ha planteado que una necesidad satisfecha puede hacer perder parte de la motivación por el esfuerzo dedicado a su logro.

Lo que parece aceptado es que hay dos factores fundamentales en la motivación de las personas: unos de carácter extrínseco y otros de carácter intrínseco. El también psicólogo Frederick Herzberg distinguió entre ambos, llamando a los primeros, “factores higiénicos” y a los segundos, “factores motivadores”.

El estudio de los factores motivadores ha aportando diversos modelos teóricos que analizan detalladamente distintas perspectivas y posibilidades.

Todo esto está muy bien y nos muestra que no solo es una preocupación que sientes en tu propia empresa. El aporte teórico es correcto, pero te sirve de poco. Necesitamos mecanismos prácticos para actuar en nuestras organizaciones. Cuando observamos a nuestro equipo y necesitamos actuar, nos preguntamos algo muy concreto: ¿Qué acciones y herramientas podemos desarrollar y aplicar para que nuestros trabajadores estén motivados y mejoren su rendimiento?

En la actualidad, lo que se desea en toda organización es que sean los factores internos, intrínsecos o motivadores quienes impulsen a los empleados a actuar conforme a las necesidades de las empresas, satisfaciendo al mismo tiempo sus propias necesidades. Por ello, la motivación es un concepto subjetivo e inseparable al individuo y, además, cambiante en el tiempo.

Por ello, sinceramente, pienso que es importante tanto conocer qué motiva a los trabajadores y colaboradores como qué es aquello que les desmotiva.

La gente dice que la motivación no perdura; bueno, tampoco el baño lo hace. Por eso hay que hacer ambas cosas todos los días"

Zig Ziglat

Cómo motivas a tu equipo, por Alberto Astorga
Cómo motivar a las personas de tu equipo, por Alberto Astorga

Teniendo en cuenta las teclas anteriores, las que debes pulsar y las que deberías evitar pulsar para inducir la motivación de tu equipo debes seguir una premisas elementales y de sentido común. Te indico algunas:

Primero: Apoya y aprueba siempre el buen desempeño, el buen trabajo de tu equipo. Quizás no lo hayan hecho como tú indicaste, pero lo hicieron bien y, corregirás algo quizás, pero el valor de lo realizado no puedes cuestionarlo, sí retocarlo.

Segundo: Fomenta la participación de los trabajadores, empleados y miembros del equipo. Hay que facilitar que tomen la iniciativa, que hagan propuestas, oírlas, valorarlas, enriquecerlas si cabe, pero nunca dejar de oír lo que quieren decir.

Tercero: Reconoce el buen desempeño, hazlo en público y en su momento. Recuerda que uno de los principales deseos de una persona, aunque no lo reconozca, es el reconocimiento y sentirse parte de la organización.

Cuarto: Valora el trabajo de cada individuo, exaltando el valor del desempeño realizado y explicando los beneficios que su dedicación ha reportado a la organización.

Quinto: Deja a las personas que utilicen su inteligencia para resolver problemas. No marques qué, cómo, con quién, cuándo ni dónde deben hacer las cosas. Deja libertad de acción y confianza en que tienen competencias para resolver adecuadamente.

Sexto: Ofrece oportunidades para asumir nuevos retos, nuevas competencias, nuevas responsabilidades y liderazgo en áreas concretas.

Séptimo: Facilita medios para poder realizar los trabajos exigidos y para la mejora continua de las personas. Permite la capacitación y la actualización de sus conocimientos y habilidades mediante cursos, seminarios, congresos y, si es el caso, viajes.

Octavo: Mantén ocupados a los miembros del equipo. Pero hazlo productivamente, no con tareas que solo ocupan tiempo y reportan poco a la organización.

Motivación en los equipos de trabajo;

La motivación laboral y la motivación que todo miembro de una organización debe recibir es un asunto de vital importancia, quizás más importante de lo que pensamos. Pero no hay recetas mágicas -lo siento- ni fórmulas matemáticas que nos digan qué hacer en cada momento o situación.

Lo que a una persona puede motivarle a otra puede serle indiferente o, incluso, contraproducente.

Por ello, lo primero que debes hacer siempre, y te lo digo al final del artículo para que lo recuerdes mejor, es hablar, comunicarte, escuchar, hablar poco y oír más, sobre los deseos de las personas que te rodean, sus metas, sus fortalezas, sus debilidades, su ambición personal y qué es lo que desean para realizarse profesionalmente. Escuchar es, sin duda, el mejor camino para saber qué es lo que motiva a las personas. Y la motivación, un campo donde el liderazgo debe saber desempeñarse adecuadamente.

Alberto Astorga

Todos somos buenos; de Carmen Heras;

Todo el mundo es bueno | Carmen Heras

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Zoon Politikon, por Damián Beneyto

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Política y políticos varios, de Carmen Heras

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¿Sabemos qué es el deporte? ¿Dónde nacen los deportistas españoles? | Mayte Pinto

¿Sabemos qué es el deporte? ¿Dónde nacen los deportistas españoles? | Mayte Pinto

¿Sabemos qué es el deporte? ¿Dónde nacen los deportistas españoles? | Mayte Pinto

¿Sabemos qué es el deporte?

 

¿Dónde nacen los deportistas españoles?

 

MAYTE PINTO

 
Mayte Pinto, Directora Gerente de Fundal, Alcobendas, Madrid
Mayte Pinto es Directora Gerente de la Fundación Deporte de Alcobendas, FUNDAL, que engloba a todos los equipos de la localidad. Es licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid, consultora freelance y especialista en marketing digital. Ha ocupado cargos en empresas financieras y aseguradoras, bien en proyectos de inversión o como responsable de Marketing en el Grupo ING. Su proyecto personal, The Damas, web dirigida a mujeres emprendedoras. Es también colaboradora de Woman Forward Foundation y miembro del Comité de Dirección de la asociación For Women

Para comprender el deporte hay que remontarse a los orígenes. Existen diferentes teorías que tratan de explicar su origen y las causas que influyeron en su génesis, aunque hay dos que a mi juicio son las más importantes. 

Por una parte Ortega y Gasset en 1924; Ueberhorst en 1959; Neuendorff en 1959; Gillet en 1971; Blanchard y Cheska en 1986 y Acuña Delgado en 1994, nos proponen la idea de que el deporte constituye una forma de actividad individual y práctica socio-cultural que ha existido desde el inicio del hombre como tal y que sus características y significación han evolucionando según los cambios sociales, políticos y culturales del entorno en el que han tenido lugar, por lo que debemos remontarnos a la prehistoria para iniciar su estudio. 

Otros autores en cambio, consideran que el origen y la génesis del deporte, tal y como se le concibe en la actualidad, debe establecerse y estudiarse a partir del siglo XVIII en Inglaterra, vinculando su desarrollo a la segunda mitad del siglo XIX y el XX a la revolución industrial y a los procesos sociopolíticos de la época. 

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El deporte constituye una forma de actividad individual y práctica socio-cultural que ha existido desde el inicio del hombre como tal"

Este planteamiento supone, en esencia, una distinción conceptual entre las actividades físicas de carácter competitivo que tuvieron lugar en el pasado y las que han tenido lugar a lo largo del siglo XX hasta la actualidad, bajo la forma y la idea de deporte. 

En resumen, tenemos autores que asocian el deporte a una forma de prácticas físicas cuya génesis tienen lugar durante el siglo XIX en Inglaterra, siendo algo esencialmente diferente a las prácticas físicas y competitivas que tuvieron lugar en épocas pasadas (Guttman, en 1978; Thomas, Haumont, en 1988; García Ferrando, en 1993; Elias y Dunning, en 1992; Bordieu, en 1993; Brohm, en 1993).

Cómo se inició el deporte en España. Antecedentes del deporte escolar en España.

Melchor Gaspar de Jovellanos propuso en 1809 en sus ‘Bases para la formación de un plan general de instrucción’, pública un plan de Educación Física General en el que incluía la práctica de carreras, luchas y ejercicios de gimnasia, ejecutados en días solemnes, con protocolos acordados y premios de “honor”.

Entre los años 1900 y 1930 se hizo obligatoria la Cartilla Escolar de Gimnasia para todo el alumnado. Aunque no existía una estructura organizativa, los colegios organizaban exhibiciones de gimnasia. Los Ayuntamientos organizaban competiciones, como la Semana Deportiva Municipal de Madrid, y se creaban las primeras asociaciones y clubes deportivos, como la Sociedad Gimnástica Española. 

Son los años en los que el deporte de masas crece en España, sobre todo futbol y boxeo. Ciudades como Madrid, San Sebastián, Bilbao y Barcelona destacan en la organización de eventos deportivos. 

En 1935 la política gimnástica del gobierno se basaba en la práctica diferenciada por sexos, de estilo liberal y humanística, y alejada de la idea de “deporte espectáculo”. 

Desarrollo de estructuras y primeros campeonatos.

En 1941 fue creada (1) la Delegación Nacional de Deportes. Se implantó en toda España a través de las Delegaciones Provinciales. Todos los deportistas, entrenadores, jueces y clubes deberían estar inscritos en estas federaciones. 

Los primeros campeonatos escolares se celebraron en 1949. En el año siguiente participaron 257 colegios de toda España. Para 1973 los centros escolares que participaron ascendieron a 2.819

A partir de 1959, además de los ganadores, se eligió un centro escolar como ganador absoluto. Cabe destacar que la mayoría de los colegios participantes eran privados. 

En 1961, la Ley del ministro Elola Olaso determinaba que “La educación física y deportiva como necesidad pública que el Estado reconoce y garantiza como derecho de todos los españoles”. Esta ley ha inspirado el artículo 43.3 de la Constitución Española.

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Los primeros campeonatos escolares se celebraron en 1949; en el año siguientes participaron 257 colegios de toda España"

La Ley de 1980 transfirió las competencias a las Comunidades autónomas. Con posteriores cambios y ajustes, asumieron la organización del deporte en edad escolar. Muy Importante: El modelo deportivo que se tomó como referencia fue el RECREATIVO, “Educar para la actividad física”, modelo diferente a los países anglosajones orientados más a la competición.

En la actualidad el deporte en los colegios a nivel de campeonatos está organizado por las Consejerías de Deportes de la Comunidades Autónomas, coordinadas con las Diputaciones Provinciales y Ayuntamientos

En estos campeonatos participan colegios, asociaciones, clubes, comunidades, etc., bajo las normas de su respectiva Comunidad. Las competiciones se organizan por categorías de 8 a 9, 10 a 11, 12 a 13 y 14 a 15 años. Los campeonatos terminan en una fase final llamada Campeonatos de España, donde compiten las selecciones de la Comunidades Autónomas.

La financiación del deporte base escolar en 2019.

El proyecto de Presupuestos Generales del Estado para 2019 destina una partida de 201 millones de euros para el deporte. Según su desglose corresponden: 

1 millón de euros para los gastos de las federaciones en organizar los Campeonatos de España de Selecciones Autonómicas (CESA). 

1,7 millones de euros para que las federaciones impulsen formación y preparación de deportistas en sus primeras etapas dentro del Plan Nacional de Tecnificación deportiva. 

Es decir, se destina el 1,3% del presupuesto total en financiar las actividades del deporte base escolar. 

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Considero que los niños se aficionan al deporte por pura diversión; su orientación hacia la competición o al puro desarrollo dependerá de sus profesores"

Influencia del deporte escolar en los jóvenes.

El deporte forma parte de la actividad de los jóvenes y de su ocio. Como ha que quedado reflejado en los puntos anteriores, el deporte escolar en España se orienta hacia la autorrealización y no hacia la competición

Esto genera cierta contradicción en los jóvenes, sus ídolos son deportistas competitivos, en el deporte escolar no encuentran atractivo, es tomado como una obligación porque hay que aprobar y nada más. En España, la legislación considera el deporte escolar como eje vertebrador para fomentar los hábitos saludables. 

Considero que los niños se aficionan al deporte por pura diversión. Su orientación hacia la competición o al puro desarrollo dependerá de sus profesores, pero aceptará gustoso competir por el deseo de destacar. Si se les presta atención se verán reforzados y querrán seguir para demostrar que son mejores que los demás. 

En 1996 se elaboró un manifiesto (ISSP 1996) con el objetivo de orientar a todos socializadores del deporte, desde padres a educadores y entrenadores, de lo que representa el deporte para la juventud escolar: 

“El deporte reduce la ansiedad y la depresión, el deporte con predominancia aeróbica puede aumentar la autoestima, los atletas parecen tener más resistencia al dolor. Frente a la repercusión de la práctica deportiva sobre la personalidad del niño es fundamental la información, orientación y formación”

El deporte influye en la formación de las conductas.

  • Jugar con reglas y respetarlas.
  • Reforzar autoestima, confianza y autocontrol.
  • Trabajo en equipo.
  • Responsabilidad en la tarea encomendada.
  • Desarrolla habilidades sociales.

En España tenemos un abandono masivo de la práctica deportiva cuando nuestros jóvenes terminan la etapa escolar. La importancia de desarrollar políticas que ayuden a compaginar la mayor exigencia de etapas educativas superiores con las propias de la actividad deportiva, es básico para dar continuidad a la práctica deportiva

El deporte para construir valores de equipo;

Tenemos un ganador.

Existe el talento deportivo y muchas veces se queda sin descubrir por factores como el entrenador, la falta de instalaciones, el enfoque equivocado de las leyes que pretenden fomentarlo, etc. 

Descubrir los talentos innatos y desarrollarlos, educar a los chicos que disfrutan con el entrenamiento, que refuerzan su equilibrio emocional, que se siente orgullosos del esfuerzo y quieren ir más allá es nuestra tarea, porque sabemos que uno son mil, porque el uno dirigirá a los mil que necesitan quien les guíe en la edad adulta, en el trabajo, en la sociedad, en el ejemplo que forja conductas y enriquece culturas para el bien de la sociedad en su conjunto

Mayte Pinto

1. Datos recopilados por Antonio Rivero y Gabriel Rodríguez (Asociación Andaluza de Historia del Deporte).

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